重新评估价值链｜全渠道战略：他们是如何打造的？

上两周，我们讨论了R2的第二部分“重新定义卓越运营”，涉及以下卓越运营要素：工业4.0；增材制造；虚拟现实和增强现实；数字化供应链；数据资产、数据战略及数据价值、数据能力；服务行业的卓越运营。

本周我们进入R2的第三部分“重新规划渠道战略”。今天的主题是全渠道战略的三种思路。

2013年8月，法国连锁酒店雅高(AccorHotels)意识到自己面临着重大挑战：Travelocity等在线旅行社(OTA)在酒店预订中的份额越来越大。OTA既是福祉也是诅咒：它们是酒店的重要业务来源，但日益强大的力量对雅高的长期盈利能力构成了威胁。

与此同时，印度一家保险公司也面临着类似的挑战。它几乎完全通过保险经纪人建立自己的业务，但随着数字技术的发展和消费者行为的改变，公司面临着既不能损害经纪业务又需要开发在线渠道的两难困境。

被在线电商围困多年的许多零售商，也一直面临自有电商企业的内部竞争。如何为实体和数字商店制定统一的战略，始终是让它们头大的问题。

世界早已从水泥转向鼠标，公司不得不努力制定有效的全渠道战略。而今，所有人都认识到，问题并不是选择实体店或者数字渠道，而是如何同时将二者兼收并蓄。你如何避免渠道冲突？你应该如何链接数字和物理渠道？随着数字渠道的发展，是否应重新设计实体店？

1 渠道是相互替代的吗

在讨论渠道冲突时有一种固有的假设：不同的渠道相互竞争，可以互为替代。保险公司认为，在线渠道会剥夺经纪人的业务，这会产生冲突。金融服务公司关注经纪人的反应，因为机器人顾问日渐强劲。银行觉得网上银行会取代银行网点。零售商认为网上购物的代价是损失实体店的销售。

某种程度上，这些观点是正确的。从长远来看，在线交易确实取代了很大一部分实体交易。但挑战在于，如何管理转型。如何构建在线渠道，而不会损害线下渠道中通常有利可图的庞大业务？管理转型的关键是将不同的渠道视为互补，而不是替代。每个渠道最适合某些产品、特定客户群或客户决策旅程的某一部分。诀窍是识别渠道互补性，并围绕它们构建渠道。

跨产品的渠道互补

随着印度移动电话的大量涌入和消费者行为的改变，印度保险公司认为未来在于发展良好的数字渠道。这个渠道不仅对消费者来说更方便，而且价格也会便宜得多，还可以让公司收集有价值的用户数据，通过个性化优惠有效地定位他们。通过独立经纪人销售保险的陈旧方式，很可能在五到十年内成为过去时。但经纪人认为，任何对数字渠道的投资都会威胁到他们的生存，并且有可能将他们的业务带给竞争对手。

如何处理这种冲突？在这类情况下，通常考虑的解决方案是，即使客户进行在线交易，也向经纪人支付同样的佣金。然而，随着在线渠道的增强，这种选择越来越昂贵、也没有道理，因为这意味着经纪人不必付出太大努力也能获得收益。

经过多次讨论和辩论，公司高管团队认识到：鉴于目前的消费者行为，在线渠道可能最适合销售简单的产品。在线渠道可以凭借广泛的覆盖面、低廉的营销成本，成为有效和高效的客户获取工具。一旦通过在线渠道获得客户，就可以将客户转交给现有经纪人，他们可以向这些客户交叉销售更昂贵、更复杂的产品。这种方法也吸引了经纪人，因为减少了获取客户的负担，使他们可以专注于销售需要专业知识、利润更高的复杂产品。现在，公司积累了建立在线渠道的经验，客户在在线渠道浏览复杂的产品也变得更加舒适，公司预计越来越多的客户和实体分销体系的收入将会转移到数字渠道。

印度最大的行李箱公司之一VIP Industries也遭遇了类似的问题。该公司自1971年制造第一款VIP行李箱起，已在全球销售了6000多万件行李箱。它在印度拥有8000家零售店，拥有横跨27个国家的1300家零售商网络。如今，它遇到的难题是：如何建立VIP Industries的数字渠道，而不疏远独立零售商和经销商？当时，VIP Industries几乎所有业务都从线下零售商获得，但公司相信未来的增长将来自线上渠道。

不同渠道对不同产品所起的作用可能是不一样的。对VIP Industries而言，零售商只提供有限的产品，通常是最畅销的产品。在线渠道可以为消费者提供更多种类和定制的产品，例如，在行李箱上镌刻用户的名字，甚至生产独特颜色的行李箱。此类产品不会影响零售销售。相反，他们会为需要独特的、定制选择的客户群提供不同的互补产品。尽管通过数字渠道为客户提供服务的成本更低，但该公司可能会对这些优惠收取额外费用，进一步减少渠道间相互蚕食以及与零售商的潜在冲突。随着公司获得更多经验、并随着客户行为的发展，数字渠道将随着时间的推移而增长。

跨客户的渠道互补

向任何银行询问数字化战略，答案可能都是正在关闭零售网点，将客户迁移到数字和移动渠道。但是，土耳其第五大私人银行QNB Finansbank却不是这样做的。

Finansbank创立于1987年，最初专注于批发银行业务，满足当地银行无法满足的土耳其公司的需求。十年后，随着零售银行在土耳其的蓬勃发展，Finansbank通过信用卡和消费贷款进入大众市场。2010年，Finansbank发现自己的客户群存在巨大差距：在大众市场的零售终端非常强大，在私人银行方面的表现也相当不错，但中间区域是快速增长的中等收入阶层，却基本上被忽视了。

Finansbank高管考虑将银行的现有服务提供给这个新兴用户群体，但他们很难想出一个独特的价值主张，将Finansbank与竞争对手区分开来。2010年的时候，土耳其拥有Garanti Bank和Akbank等强大而成熟的银行，它们占据了市场上的每个细分市场。为了创造差异化、并为精通技术的大众市场提供服务，Finansbank创建了一个全新的品牌，取名为Enpara。这是一家没有分支机构、也没有高利率的纯数字银行，但它提供极好的易用性、强烈关注用户体验。推出后不到一年，Enpara获得了11万名客户、吸引存款30亿土耳其里拉；推出三年后，Enpara开始盈利，并拥有让人艳羡的99.4％客户满意度。

跨客户生命周期的渠道互补

不同的渠道可以服务于在决策过程的不同阶段的客户。2011年，欧莱雅美国公司的奢侈品部门(Luxe Division)正在为欧莱雅2000年收购的美容品牌科颜氏(Kiehl’s)考虑不同渠道的作用。该部门的投资组合包括八个品牌，如兰蔻(Lancôme)、阿玛尼(Giorgio Armani)、拉夫劳伦(Ralph Lauren)、伊夫圣罗兰(Yves Saint Laurent)和维果罗夫(Viktor＆Rolf)等。

Kiehl’s 1851年创立于纽约，创始人是约翰·基尔( John Kiehl)。自成立以来，该公司一直避免广告，而是专注于与客户进行广泛的个人咨询，为他们提供合适的产品。随着时间的推移，Kiehl’s从一家商店开始，已在美国全国各地设有52家自营零售店。1975年，公司的分销策略发生了变化，Kiehl’s开始在百货公司提供产品。后来，Kiehl’s开始建立自己的电子商务渠道，在网络上向消费者提供产品。到2010年，Kiehl’s通过三种不同的渠道创造了1.21亿美元的销售额。

在整个发展过程中，Kiehl’s坚持无广告策略，以保持其独家魅力。然而，这种策略的代价是曝光不足。2009年3月对美容品牌的一项研究表明，对于18岁以上的女性，Kiehl’s的认知度仅为12％，而兰蔻为73％、雅诗兰黛为88％。

Kiehl’s的目标是在未来五年内将品牌销售额每年增长15％，同时与品牌的创始传统保持一致。如何让Kiehl’s以多种不同的方式更好地进入市场？公司希望能够满足Kiehl’s买家想要购物的方式。

许多公司都努力集成“水泥与鼠标”，而Kiehl’s必须和谐地管理两套“水泥和鼠标”：公司自己和零售合作伙伴。

从上表的数据看，似乎应该得出这样的结论：Kiehl’s应该缩减昂贵的实体店，转而发展电子商务业务。电商业务虽仅占公司销售额的10％，却显然产生了更高的利润率。

然而，经过严格的消费者研究和详尽的分析，欧莱雅Luxe团队认为：每个渠道在客户决策过程的不同阶段，都有着独特的用途。

公司自营门店拥有引人入胜的橱窗展示，作为昂贵的广告牌吸引路人、亦吸引新客户。一旦客户走进商店，培训良好的销售人员就可以将Kiehl’s的价值主张传达给她，并确定最适合她的产品。实际上，自营门店是获取获取的绝佳工具。同时，百货商店和其他零售合作伙伴产生了大量的人流量，也有助于扩大Kiehl’s品牌的影响范围。鉴于品牌的知名度较低，公司电商网站主要由现有Kiehl’s客户使用，他们可以寻找新产品或订购自己喜欢的产品。也就是说，在线渠道最适合客户留存。

认识到在线渠道的这一作用，Luxe部门推出了几个成功的客户留存计划。例如，针对夜间修复精华产品，公司推出了买家的“四次接触”计划。该产品售价46美元，通常可在12周内用完。客户购买后7天，公司向客户发送一封“谢谢”邮件，以及她们此时应该期待的效果信息；购买后14天，客户会收到补充产品的建议(她们可以在Kiehls.com上购买)，以及使用14天后应有的效果；购买后21天，客户会收到“与你类似的客户”推荐信，以及产品使用3周后获得的效果；购买后的12周，客户又会收到了一条信息，标题为“你是不是只剩最后一滴？”，并附上Kiehls.com上的“立即购买”链接。

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