重新打造企业｜数字化转型打造敏捷组织，而敏捷思维如何应用在业务转型？
上周，我们进入数字化战略框架的第4R“重新打造企业”的B部分：重新设计创新组织，通过案例讨论了三种模式：Finansbank的“快艇”模式，万事达的“登陆码头”模式，高盛的“内部变形”模式。
本周继续。前天我们讨论了数字化转型的投资类型和资金机制，昨天聊到基于微服务理念打造敏捷组织，今天讨论敏捷思维如何应用在业务上。
采用敏捷方法的公司，其效率、服务质量得到显著改善，交付时间大大缩短。因此，以前仅在技术部门采用的敏捷思维已在业务职能中得到普及和应用，非技术团队越来越多地采用敏捷原则，这有助于更熟练地交付客户价值。
1 “敏捷思维”的基本概念
公司高管了解服务交付和运营实践时，一些新理念可能让他们不知所措。敏捷思维主要包含以下概念：
敏捷方法
敏捷方法论是让组织可以以较小的迭代和封闭的反馈循环交付价值的一组方法，它可以快速调整、并减少不必要的工作。
敏捷方法缩短了周期，最大程度地减少了进行中的工作，并带来许多好处，包括快速交付、与服务/产品接收者紧密配合等，并提高了生产率和质量。
敏捷思维起源于60年前，当时主要应用于精益制造。近年来，越来越多的组织发现敏捷思维适用于商业实践，因此敏捷概念已经超越了技术和工业领域。“敏捷”也成为包含其他改进方法的“筐”，内涵越来越丰富。
DevOps
DevOps是从敏捷原则扩展的一组方法。软件公司引入DevOps，可以解决技术交付或软件开发部门(Dev)与负责后期上线软件运营(Ops)之间缺乏紧密协作、激励措施不当带来的效率低下等问题。
尽管DevOps名称很技术，其实践仍可用于解决易于形成孤岛的小组之间的问题(如业务和技术、公司和供应商)。许多公司用DevOps来描述软件交付管道的自动化，这是在软件行业是重要的，但其实也破坏了非技术型DevOps思维的好处。
xRE
站点可靠性工程(SRE, Site Reliability Engineering)是软件公司内部可靠性工程概念的实现，以进一步增强后期的上线支持。它包含一组原则和过程，强调高级自动化、恒定服务重构、自我修复平台、自我配置、抗故障性和自动扩展性等。简而言之，服务可靠性工程师(SRE)是负责DevOps中Ops部分的高技能开发人员。
SRE方法在Google得到了显著发展，并被其他产品工程公司采用，演变为服务可靠性工程和产品/平台可靠性工程(PRE)。一些公司将它们统称为xRE，x根据上下文可指代服务、产品或平台。
2 敏捷商业模式
敏捷思维一旦获得成功，就应扩展到技术团队之外，并应用于业务领域，成为驱动业务敏捷性的关键因素。敏捷实践通常分为两个阶段。
- 阶段1：提高效率
在此阶段，组织通常专注于提高内部效率。在较短的周期内交付较小的价值，可以消除进行中的过多工作，并提高投资收益率(因为缩短了上市时间)。预算和计划周期的变化，有利于更好地分配资源。跨职能团队提供客户导向的服务，可以提高服务质量并与客户需求保持一致，从而转化为客户满意度和粘性。 - 阶段2：重塑业务
在阶段2，公司将从先前步骤中汲取的经验应用于商业模式的改进和发展，业务方法从“持续、持久的静态商业模式”转变为“不断调整技能和能力，以利用当前商业机会”。阶段2强调人员管理(雇用、培训、辅导)和组织能力，以调整整个服务组合，并有可能按需更改业务或客户的类型。
3 运营模式的变化
采用敏捷思维之后，组织的运营模式将在以下关键领域发生显著变化。
价值流与组织结构
为了更加敏捷，组织从功能强大的大型团队转变为与动态变化的价值流保持一致的小型跨职能团队。
指标、报表和KPI
敏捷公司应努力解决至少三个度量问题：
- 度量精度。公司的KPI的度量与量子力学有相似之处，度量方法显著影响度量结果。例如，将高管仪表板上可见的KPI作为绩效指标后，其状态就会变为“绿色”，意味着与管理层的期望一致、并达到公司的目标，而其他非KPI指标就会成为“代价”。
- 团队与个人绩效。团队工作的结果优先于任何单个员工的结果，系统的端到端绩效优先于团队的绩效。这种做法有助于避免不利于整体结果的次优化。
- 协作。可能需要采用新的指标来消除“这不是我的问题”的问题，以免公司过于关注某些特定领域。在具有成百上千个半独立组的组织中，解决协作的指标变得更加重要。
预算周期
快速的交付周期和不断变化的优先级，要求采用不同的方法来管理预算和财务周期。一方面，大多数大公司需要季度报告和明确的计划来满足监管部门对公司的要求；另一方面，敏捷方法需要财务流程实现与快速变化的backlog管理和短距离sprint的一致性。
规划和交付价值的快速变化需要预算的支持。如果预算计划每年进行一次，就很难调整预算来每月反映新的业务情况。
规划
敏捷需要一种不同的规划方法。传统方法强调提供固定范围，以便估计时间和资源。敏捷方法强调固定的时间和资源，从而使范围可变。新的思维方式带来了很多好处，但也需要整个组织的思想转变，并以不同的管理方式对待服务接受度的期望的管理。
流程和方法
转型敏捷方法需要大量的组织工作。大多数老牌公司已建立非常熟悉、已获批准的治理结构、审批流程、项目组合计划程序、项目管理和交付方法、运营和支持实践以及许多其他过程。转向敏捷方法，需要改变大多数业务实践。另外，变更必须以正确的顺序执行，很多时候允许新旧流程并存。
人员管理
给员工赋权可以释放组织知识、提高员工满意度，并改善员工敬业度。为了实现这些目标，公司的员工战略必须将范围从资源因素转变为更复杂的持续学习、文化变革、组织重新设计和精心设计的员工绩效管理方法。
供应商管理
要从平台经济中获得收益，需要采用不同的供应商管理方法，其中协作和流程调整与服务价格同等重要。
创新方法
创新是业务生存的重要因素之一。因此，公司应将创新视为与其他能力同等重要的领域，给予预算、战略、流程和所有权。
科技与信息战略
许多公司不再将科技和信息管理视为独立部门，从而让科技和信息处理能力以为客户创造巨大价值。你需要制定正确的科技与信息战略。
