重新评估价值链｜制定全渠道战略，成功进行全渠道转型
上周我们进入R2的第三部分“重新规划渠道战略”：周一全渠道战略，周二管理渠道冲突，周三讨物理和数字渠道融合，周四渠道融合的迪士尼和亚马逊案例，周五亚马逊全渠道战略的三大举措。
本周继续全渠道战略。周一是全渠道用户体验及案例，周二是全渠道战略如何影响用户体验，周三以零售商为例介绍了改善全渠道用户体验的方法，今天我们综合讨论全渠道战略。 [本文接续1月15日。因春节延迟。]
公司在数字渠道上失败常见原因是，他们在全渠道旅程中对用户的实际需求和偏好缺乏足够的了解。
如今用户拥有与公司互动的各种方式，从传统渠道到数字渠道，数量不断增长，方法前所未有。许多组织投资数字渠道，努力取代传统的交互模式。随着用户对数字技术的了解越来越多，组织开始青睐数字渠道，以期大大减少实时沟通的需求，从而节省可观的成本。许多公司希望，通过减少实时联系，能节省40％以上的费用。然而，尽管付出了巨大的努力和资源，采用这种方法的公司通常会看到用户互动反而不断增加。
要弄清此类公司的全渠道战略出了什么问题，必须进一步了解数字化领导者。例如，亚马逊建立了自助服务和电子支持能力，但有一个关键的区别。到目前为止，自助服务还远远不够，用户仍然经常需要在电话上进行实时沟通，因此亚马逊将用户引导到最适合其偏好的渠道，同时还提供数字实时互动方式让用户与公司联系。因此，作为数字领导者，亚马逊设计了全渠道的用户服务战略，在这种战略中，实时沟通仍然占主导地位，因为它可以处理复杂的请求，表现出同理心、并快速解决问题。
寻求与行业领导者保持同步的公司必须着手进行全渠道转型，不仅要整合接触点，而且要作为无缝用户旅程的一部分。而且，由于用户旅程不是简单和线性的，而是传统渠道与数字渠道之间的一系列交互，视用户类型的不同而产生很大差异，因此有效的全渠道战略需要深入了解用户的真正需求。
要设计全渠道体验，公司应遵循由四个基本组成部分的顺序过程：
- 根据总体渠道战略设置设计原则。
- 设计服务旅程，确保端到端数字和实时旅程能够满足已确定的用户需求和偏好，并具有明确定义的数字迁移点。
- 找出支持用户旅程的基础驱动，包括高技能的服务代理、最佳实践的联络中心运营，以与用户的实时互动。
- 使用下一代支持技术定义IT架构，以支持无缝的全渠道体验。
全渠道转型是公司解决日益复杂的问题、提供出色的用户体验、管理运营成本的唯一途径。
1 建立全渠道战略的成功关键
全渠道和数字化十分重要，并且实时渠道在创造卓越体验方面的作用十分关键。数字化渠道的数量不断增加，使全渠道的旅程更加艰巨。成功重塑用户服务的三个趋势：
1. 数字渠道已经彻底改变了用户喜欢的互动方式。
用户希望通过几次按键就可以访问信息和服务，并能通过多种渠道与公司互动。例如，许多用户使用不同的渠道来收集产品信息，然后才进行购买。社交媒体和聊天软件的渠道占比正在迅速增加。以为数字渠道会减少用户参与和接触点数量的公司必将失败，因为二者经常会继续增加。
2. 优质的用户服务高度依赖于数字化能力。
许多公司的数字能力不佳，实际上增加了用户的交互需求。确实，没有准备就绪就将用户迁移到数字渠道的组织会引发“回旋效应”，此时用户可能会多次回到公司来解决问题。根据经验，过早实施数字渠道可能会显著增加交易数量和单笔交易成本。
3. 必须以端到端用户旅程的视角来看待各个接触点。
公司可能会倾向于专注于优化单个接触点，相信整体会自动大于各个部分的总和，但这种有针对性的干预措施可能会放大服务的差异性以及不同渠道的不一致性。此外，无论特定工具（如在线自助服务）多么成功，如果公司无视用户选择从一个接触点到另一个接触点进行交互的现实，就仍然会遭遇服务崩溃的恶果。
用户仍然喜欢通过实时服务来处理复杂的请求。在英国电信的一项调查中，52％的受访者表示，面临危机并需要解决产品或服务问题时，他们希望通过实时沟通来解决；24％的受访者甚至表示，完成支付账单等例行任务时也希望通过实时交互进行。公司如果不惜一切代价减少与用户的实时互动，将可能产生既不能降低整体用户服务成本、却又降低用户满意度的效果。
这些趋势共同促使全渠道用户服务变得更加复杂。实时交互服务显然并不会消失。实际上，对于某些类型的服务，它比以往任何时候都更为重要。如果执行和集成得当，数字渠道将是无价之宝；但是如果管理不善，数字渠道也会带来问题，并增加对实时交互的需求。因此，进行全渠道转型的公司必须确保针对单一用户互动优化每个渠道及渠道切换。这就要求，必须从更细粒度了解用户真正关心的是什么。
2 用户真正关心的是什么
传统观念可能是改善用户服务的大患。公司经常假设他们知道用户在乎什么。结果是，用户服务通常采用标准化的方法，而不是基于用户的实际需求和偏好。通常，用户对服务旅程的期望可分为三类：
- 速度和灵活性：最短的处理时间，最快的响应能力，基于需求的服务。
- 可靠性和透明度：包括主动的外拓和沟通。
- 互动和关怀：包括全面的能力、个人关注、同理心以及简单清晰。
也就是说，并不是所有的用户期望都是可预测的。组织应该从用户那里收集直接的最新反馈，以了解对他们最重要的事情。此外，上述因素对整体体验并不会贡献相同，因此归纳到最重要的因素或因素组合至关重要。例如，如果公司将解决速度问题放在首位，因为用户一直抱怨服务太慢，于是用户服务部门重新设计流程、并进行大量投资，以使用户交互能够更快地进行。只有当这些举措并不能转化为提高用户满意度时，公司高管才意识到需要更深入地了解用户、了解哪些因素在起作用。
深入的数据和调查分析发现一些有趣的见解：当用户得到快速响应、却很少获得有关问题的信息时，他们会感到不满意。真正的启示是，如果用户得到定期的更新、并能了解解决问题需要花费更长时间的原因，用户对更长的等待时间是会感到满意的。
3 成功进行全渠道转型的4个步骤
无论是在用户侧还是在公司内部，用户服务能力必须考虑的许多变量，很快就会让人不堪重负。但是，首先建立一些标志着用户交互良好的参数、并按用户细分设置优先级，你能更清楚资源的投向。
1. 定义战略和设计原则
公司必须制定用户服务战略，包括若干原则，不仅要涵盖如何提供出色体验的愿景，还应包括用户进行互动的的感受。这些原则可帮助公司设计服务旅程，从而在速度、透明度和各渠道内的交互之间取得适当的平衡，并实现数字和实时渠道的成功互动。这种方法可以确保公司在每次服务旅程中都能使用全渠道视角，而不是专注于优化单个接触点（例如互动语音响应、聊天、语音和数字）。
为了在服务旅程中使用全渠道视角，公司必须通过用户的数字化行为来了解用户，并提供最适合每个用户群体的正确渠道。并非所有用户都相同，他们的行为和偏好（尤其是数字用户）的差异，应该对服务旅程的设计产生巨大影响。通过研究数字化用户体验，可将用户分为四种类型，他们各自偏爱不同的交互方式。
- 生活方式数字化：占23％
对于这些用户，数字技术已完全融入他们的生活。他们不会意识到数字世界和传统世界之间的隔离，他们每天都使用社交媒体，往往不看传统电视和报纸。 - 选择性数字化：35％
他们享受Netflix、Skype、YouTube以及在线酒店入住、在线银行交易等数字技术带来的便利。不同人可能选择不同的互动方式，但主要选择数字渠道。 - 按需数字化：25％
数字化不是这个群体感觉舒适的方式，他们仅在必要时才使用数字渠道。 - 离线社会：17％
生活在非数字世界、并且喜欢人际联系的群体，几乎占所有用户的五分之一。他们使用银行网点、在实体商店购物，并且通常不使用互联网。
关注正确的用户群体，能帮助公司确定工作的优先级，并确定激发每个群体的关键属性和特征。最佳实践是为每个用户群体设计主要服务，通过数字行为分析接触数量分布、描绘用户画像，并确定用户服务战略来决定各渠道的必要投资。对于更精通数字技术的用户，目标或许是推广用于付款和安装更新等基本任务的在线自助服务和自动化工具。只有一小部分接触（大约10％）需要实时渠道工具，以用于取消请求、投诉以及正确的互动可将潜在的问题转变为机会、增强用户关系等场合。
2. 描绘服务旅程
一旦对用户画像有了更深入的了解，公司就可以设计跨数字和实时渠道的端到端服务旅程。服务旅程应考虑到用户跨渠道的迁移，以确保用户能无缝切换。还必须注意的是，用户偏好不是一成不变的，而是因可支配渠道、人口特征及其他因素（例如数字领导者在提高用户期望方面的影响）等变化而变化，以有时会以令人震惊的速度演化。公司可以使用这些原则来构建愿景，即：从现在起三年后，在全渠道的世界中，用户旅程将是什么样子、如何开发出雄心勃勃的解决方案来跟上变化。
了解最重要服务旅程的最终状态，可以帮助公司相应地设定目标。首先，公司必须从用户旅程的成本、改进旅程的复杂性以及旅程对用户的重要性等角度，来确定哪些服务旅程最重要。公司还必须克服根深蒂固的陈旧思想和假设，例如有些高管总觉得用户服务应该在一个环节中解决问题，但这种观点可能会忽略加强用户关系的机会。以保险中的索赔流程为例：如果用户发生车祸，他可能会感到难过，希望寻求代理商的情感支持。如果保险公司过于关注紧急呼叫的解决方案和速度，那么客户可能会以负面的眼光看待问题、进而负面看待保险公司。
公司应采用“快速测试与学习”的方法。与用户进行设计思维和构想会议等方式，可以构建用户交互模式。行业最佳实践表明，通过用户与员工共同设计旅程的创新中心，建立起“用户体验实验室”，可以支持快速实施原型、与用户进行实时测试。这种快速迭代方法可以总结为“测试->失败->调整”。
此外，用户调查等定量研究、人志学研究等定性工作，可以提供用户群和用户细分的全面视图，并促使高管对用户需求保持关注。通过针对最重要的旅程执行此过程，公司可以将全渠道的体验汇集在一起——包括附加接触点、详细的用户画像、对痛点和愉悦时刻的深刻理解、用户偏好以及渠道的权衡取舍。
回顾典型的电子商务旅程，可以增强对全渠道视图重要性的认识。
用户可能从线上研究产品开始，然后联系实时代理获取更多信息、并查询库存。通过移动应用和网站比较价格后，他在线购买了产品。然后，他致电实时代理检查订单状态，确认包裹的交货时间。当用户决定退货时，他将与实时代理进行另一轮联系，以管理退货流程。由于在渠道之间的移动已成为普遍现象，因此无缝管理用户移动、并提供一致性的体验，对于用户满意度至关重要。
对服务旅程的深入考虑，可使公司确定在技术、人员和组织中需要哪些能力。
3. 投资基础驱动
为了设计和实施有效的全渠道战略，公司必须在所有员工和管理人员中秉承用户为本的文化，从而指导三个基础驱动的发展：
- 重新设计敏捷流程，使用户服务经理和代理够更加灵活地运行，提高透明度、并确保一线流程和活动与总体业务目标保持一致。敏捷方法论为用户服务人员创造了主人翁意识，加强了解决问题的技巧，并建立起适当的激励措施——所有这些都可加快用户至上的全渠道体验的进展。公司应建立并测试交互模式，确保提供跨渠道无缝体验。
- 全员都必须具有正确的服务技能。全渠道转型需要转变思维模式，从专注于执行的思维转变为持续改进和解决问题的能力。为了支持这一转变，员工必须建立新技能。拥有解决最复杂问题技能的人员是全渠道模式的关键部分。
- 所有这些都需要通过良好设计的有效基础能力来支持，这些能力包括绩效管理的自动化度量、基于个人属性的路径计算、使用高级分析来利用用户数据等。
度量和问责制非常重要。例如，许多公司建立企业级度量净推荐值(Net Promoter Score)、用户满意度及其他指标，但这种方法并未突出用户旅程中的特定问题。因此，度量必须足够频繁，以识别用户的参与模式、进行更细粒度的分析、准确了解在每次旅程的关键交互中用户服务的绩效。
问责制通常要求公司建立跨职能团队。大多数公司仍按职能进行组织，因此改善用户旅程可能涉及运营、产品开发、后台、法律和合规等各种职能。这些职能通常会专注于优化局部流程，而不是考虑整体的用户满意度。要在多个接触点上提供出色的用户体验，就需要各职能更紧密地协调工作。公司应建立一个跨职能的高级经理团队，负责改善用户旅程。他们可以每两周召开一次会议，以确定如何协作才能实现业务目标，而不仅仅是专注于自己的职能。
4. 建立IT架构
战略原则、服务旅程和职能驱动因素，必须得到有助于提供无缝体验的集成IT架构的支持。IT架构包含以下元素：
- 全渠道桌面
每个代理的控制中心都通过应用来集成聊天、共同浏览和电子邮件等功能。路由和分析有效地将复杂的请求定向到熟练的代理，并且使用JS应用通过数字渠道提供聊天和回拨。 - 全渠道平台
全渠道平台协调代理和路由使用的所有渠道，并管理所有传入请求。集成平台将用户的整个接触历史记录汇总在一起，并与后端进行协调。通过全渠道桌面上的360度用户视角，代理可以访问自助服务门户、并为用户指导流程。 - 后端接口
自助服务门户使用后端接口来处理所有请求。这些交互的数据将保存在数据存储中，以便快速访问它们。该门户还与后端连接，以进行同步通信。
先进的分析技术和新技术（例如在用户解释呼叫原因之前预测问题）使先行者能够创造“哇时刻”。类似地，基于自然语言处理的算法使公司能够向代理宣传可能影响用户的行为满意度。例如，系统可以指导代理在通话中语速变慢、更有激情。新技术和应用似乎每天都在出现。在不久的将来，它们将使公司能够实现今天无法想象的全渠道体验的IT主干。
向全渠道发展并不局限于特定行业。相反，它源于更多渠道的出现、用户偏好和行为的演变。尽管用户越来越精通技术，但他们对数字渠道的舒适度只能提高实时代理互动的重要性。了解这种明显矛盾，真正致力于理解用户旅程、并建立提供无缝全渠道服务能力的公司，将很容易在未来几年取悦用户。
[本文译自麦肯锡，原文在此。]
