重新打造企业｜制定数字化愿景应从哪些方面着手？

本周开始进入数字化战略框架的第4R“重新打造企业”，目前的内容是A部分：重新定义转型管理。

周一我们讨论了创建数字化愿景和蓝图，周二是怎样穿越数字化转型的湍流期，周三是转型速度和转型对内部运营的冲击，昨天分享了制定数字化转型愿景的4个步骤，今天来看看数字化愿景应该从考虑哪些方面。

昨天我们提到，数字化愿景必须是革命性的，但同时更重要的是，愿景带来的改变应该是真实可见的，不仅领导看到数字化的机遇与挑，还要说服员工参与变革。很多员工认为他们的任务是完成工作，而不是改变工作，而且他们也经历过一些未能取得成效的大型计划。对很多员工来说，数字化转型要么与他们无关，要么是“一阵风”的运动。他们也许并不理解企业应如何变革、变革将如何影响他们的工作。

研究显示，成功的数字化转型往往是由上而下进行的。只有企业最高层才能制定出长远的目标、并告知整个公司，然后中层和底层员工才能努力实现目标。经理可以重新设计流程，员工可以以不同的方式工作。为了达到目的，每个人都可以寻找新的工作方法。这样 的变革仅靠常规授权是不可能完成的，必须高管亲自指挥。

调查显示，没有一家公司能够从下至上完成数字化转型。一些管理者在本部门做出改变，但仅限于本部门是不够的，变革的真正收益是由不同部门协同工作才能获得的，企业需要创造条件让每个人都能感受到它的价值。只有高层领导才有权进行全公司范围的转型变革。

调查还显示，只有42％的人指出高管拥有数字愿景、仅有34％的人表示中高层的经理也了解数字愿景。但是，82％的数字大家企业在公司内分享了数字化转型愿景，2/3的数字大家表示会采取根本性的举措，并在全公司范围内执行。

那么，数字化转型愿景应该关注哪些方向？通常可以从三个角度考虑：优化用户体验、改善运营流程，或者将二者结合起来，改变商业模式。你所选的方式取决于公司能力、用户需求和行业竞争环境。

1 优化用户体验

优化用户体验，很多公司始于改变与用户互动的方式。他们希望自己的产品更易于使用，并且能以更好的方式服务用户。

有些公司希望改变与用户的关系。星巴克的愿景是：“数字科技帮助讲述我们的故事、打造我们的品牌，并帮助我们与用户保持良好关系。”巴宝莉的则关注多渠道一致性，其愿景是“成为世界上第一家彻底实现点对点数字化的企业，用户可以从任何地方、使用任何设备访问巴宝莉品牌库”。欧莱雅表示：“用户对我们的品牌有着深厚的感情，而数字技术能以更多方式深化用户关系。

另一些企业利用分析能力为用户提供更好的服务或销售商品。凯撒娱乐的早期愿景是利用实时用户信息为每位用户提供定制服务，通过传统科技提高用户满意度和平均用户利润。之后，随着新科技的兴起，企业又拓展了目标：给每位用户提供便携式、可定位的移动服务。

另一条可行之路是研究数字工具如何帮助企业理解用户行为。澳洲联邦银行将新科技视为整合企业和用户双方信息资源的重要途径。它广泛应用新科技，让用户更多地参与到产品设计中来，帮助设计出更加直观的产品和服务，设计出让用户更容易理解、也更贴近他们需求的产品。

有些企业的愿景并不局限于改善用户体验，它们也想改变客户的生活。诺华公司认为，智能手机和平板电脑等日常科技，可以帮助病人管理个人健康。因此它研究这些工具如何提高药物的达标率、可让医护人员远程看护病人。

2 改善运营流程

收益与运营和供应链绩效密切相关的公司，通常会从运营角度考虑数字愿景。运营愿景的业务驱动包括提高效率、整合运营的各模块。公司努力提高运营流程的透明度、加快决策制定过程、完善各部门之间的合作。

例如，宝洁公司曾将优化运营作为数字愿景的核心：“企业数字化可以让我们以需求为导向，实时管理业务，并可在企业内外更有效地进行合作。”银行和制造业往往也建立以运营为中心的愿景。

运营愿景对于向其他公司大批量出售产品的企业尤为有效。例如，智利铜业刚开始制定数字化战略是为了通过自动化和数据整合，从根本上优化开矿流程。他们后来不断扩大目标，开发出了新的自动开采技术和综合运营管理能力。最后，它以全新的方式颠覆了采矿流程，乃至整个行业。

有些企业的运营愿景并不局限于企业内部，还考虑如何在整个行业、甚至用户当中改变运营流程。例如，波音公司就考虑，如何改造产品才能改变用户的操作。波音认为，航空业的未来在于建立数字化的航空公司。航空公司要想成功，必须让工程、IT部门充分利用从飞机上获得的大量数据，通过先进的分析能力和航空技术将运营效率提升到新的高度。

波音进一步描绘了数字化航空公司的现实意义：“数字化航空公司的关键在于，及时为有需要的人提供安全、详细的运营和维护信息。” 这意味着工程部门不仅需要与IT部门共享信息，还需要将信息分享给金融、财务、运营和管理部门。”这一愿景帮助波音公司在用户服务上改善运营流程，对波音自身同样有利的是，用户从机上得到的信息，能帮助波音找到提高产品设计和服务的新方式。这些数据也许会帮助波音开展新的业务模式、为用户提供新的服务。

3 改变商业模式

一些公司将运营流程和用户体验结合起来，发展出新的商业模式。

许多资源和能力都可以帮助你创建新的商业模式。我们之前讨论了较多商业模式转型的案例，这里简单将其总结为两种模式：防御型，进攻型。

采用防御型模式的企业，通常正面临危机，需要制订长期的生存计划。例如，图书、音乐、旅行等信息主导的行业正面临根本性变革，迫使企业重新设定商业模式。面对正在瓦解的平台，企业需要尽快进行变革。

另一些企业幸运地没有面临危机，可以采取更为激进的商业模式。它们可以关注数字化商业模式所蕴藏的潜力，而不会面临危机。但是，缺乏危机感是双刃剑：好处是企业有时间实验新的数字化模式；坏处是员工和领导也许会缺乏转型的动力。

西班牙国际银行采用以机会为主的商业模式，强调数字科技可以帮助进入新的市场：“我们未来几年的目标是发展我们所占市场份额较低的领域，如公司业务、保险和银行卡。我们会着重投资IT系统和内部员工，以充分利用可能的机会。”

还有一小部分公司已经超越了现今的机遇和挑战，着眼于应对甚至引领行业的下一次的长远改变。比如，GE持续关注正在袭来的智能连接设备浪潮：“我们在所安装的产品及其系统方面，生产力遥遥领先。这需要‘产业互联网’领导力，以使基础设施系统更加智能化。”

多年以来，前进保险公司力图制定比竞争对手更加明智的风险和定价评估政策。早在1956年，公司就制定了更精确的标准，希望为很少出事故的驾驶员降低保险费率。企业随后使用特有的分析技术，识别出那些文件上显示为高风险、实际上风险不大的驾驶员，以此为保险政策定价，获取目标用户，而让那些不理想的用户选择其他保 险公司。

此后，前进保险进一步研究如何获取用户的驾驶记录。在15年时间里，企业不断尝试用户遥感技术，并向用户提供优惠政策，让用户按里程付费。1998年，公司开始自主研发GPS设备。2004年，公司生产出Tripsense数据跟踪仪，可以轻松安装于汽车上。

之后，企业从实验成果中获取数据，开发了速达程序。速达程序并不是简单地把驾驶员分为好坏两类。它通过遥感技术和分析能力，将驾驶员的驾驶数据——速度、距离、加速和刹车与风险建立关联。企业愿意投资于新信息的收集和使用，从而提供竞争者不能提供的服务。

为了制定更智慧的风险评估和定价政策，前进保险力争为驾驶习惯良好的司机提供更低廉的服务价格，为不富裕的用户提供低价的选择，而建议高风险司机选择其他保险公司。

微信 复制链接 X