我历来相信，以客户为中心是所有企业的经营根本。以前在大公司平台上，我一切围绕客户的心态和举动，曾经遭到过很多批评，甚至有蠢驴manager挑衅说：你搞清楚点，究竟是谁给你发工资！我矢志不改，我不信老板、我相信客户，我认为客户是一切的源头。[说得直白点，老板可以随时换（我在外企那些年，每年换一个老板），只要客户认可你，老板还得乖乖听你的。] 在客户、股东、员工究竟谁第一的“母亲媳妇落水式”悖论问题上，我坚决选择客户至上。
五年以前，我还在拼命给银行客户倡导以客户为中心的理念；甚至就在去年，我给某制造业客户提倡以客户为中心时，还遭到一些人的批评，认为这对于制造业是困难的、至少是过于超前的。然而，远在上世纪70年代，铃木敏文创立日本7-11之初，他就认识到、并且认真执行以顾客为中心。这是多么大的差距！（对于零售业来说，称“顾客”比较合适。）
一、以顾客为中心，不只是为顾客着想
很多企业都声称“一切为了顾客”（一些国内企业甚至把“一切为了客户，一切为了员工，一切为了社会”之类的假大空口号作为slogan），其实这与“顾客是上帝”之类的扯淡说法一样，不过是自欺欺人而已，说到底还是为自己的一己之私着想。以顾客为中心，就必须一切站在顾客立场，甚至损害自己的利益也在所不惜。
以面包配送为例。“为了顾客”，就会考虑顾客应该随时随地能够买到面包。厂家所追求的是，在现有生产和流通条件下，如何保证将安全、品质统一的面包到每一家店铺。固然厂家也会考虑味道呀、新鲜程度呀这些基本因素（奸商除外），但是尽到最大努力，也仍然没有脱离厂商决定购买的窠臼。
“以顾客为中心”更极致。它要求，顾客不仅能在全国大大小小的店铺买到安全的面包，还要保证面包的味道和新鲜程度是顾客所希望的（而不是厂家所保证的），符合顾客的潜在消费需求。因此，为了充分满足顾客需求，改造现有的生产和流通条件就势在必行，再大的投资和消耗、再多的时间和劳动付出都是必要的。只要能满足顾客的需求，收益自然会随之而来。
铃木认为日本消费者是世界上最挑剔的，或许是；然而，中国也早就不是红糖、火柴、肥皂都要凭票供应的计划经济时代，中国的零售业也是最早开放的行业之一，消费者在丰富的商品面前拥有充分的选择权。一句话，中国也早就进入了买方市场时代。
在《大数据让每一个小莫做自己的主人》一文中，我提到过零售业发展的三次浪潮，说在当今的消费者当家作主的时代，消费者需求已经从产品功能演进到体验至上，顾客更注重商品的总体价值，并且需要更多的参与感。
在今天，顾客体验甚至能改变零售的基本规则。假如，顾客在7-11的店铺里拿了一样贴着30元的商品到柜台结账，但店员说，条码上的价格弄错了，这东西应该是50元而不是30元，这就会严重地影响顾客体验。店员的正确做法必须是，首先向顾客道歉，然后告诉顾客，这件商品还是只收您30元。
又假如，某件商品在7-11的进货价是150元，但是其他店家都只卖100元，那么在顾客眼里，这件商品的公平价格就必须是100元，而不能是180元——认为180元也不贵的论调，纯粹是卖方市场“唯我独尊”的霸王作风。（如果你觉得亏本买卖做不得，我只能骂你是头out猪。）
二、用心理学思考，才能满足顾客潜在需求
今天的时代，顾客买或不买某商品，是复杂心理下的决策过程推动的。这不是一个经济学的问题。零售商必须深入把握顾客的心才能满足顾客的潜在需求。因此，必须用心理学方法，全面思考影响顾客价值判断的各种因素，例如，顾客是如何掌握商品价值的？对顾客而言什么是具有价值的商品？什么样的商品是顾客会感受到需要的？
在卖方市场，商品的功能处于第一重要的位置，所以越保暖、越便宜的围巾就卖得越好，就算卖得不好，降价促销就能卖得好。但在买方市场，顾客价值观处于第一重要的位置，同样是围巾，就算保暖效果是相同的，许多顾客还是非名牌不买，虽然它价格贵很多。更严重的是，顾客往往会因为想买的围巾缺货，便干脆什么围巾都不买了，给零售商造成的“机会损失”（这个概念昨天提到过的）。
铃木敏文讲过这样一个案例（数据被我修改过）：超市里把380元和880元的羽绒被放在一起，会造成880元的羽绒被完全卖不动。但是如果在两样商品的价格之间，再放一些580元的羽绒被，880元的就卖得呱呱叫。因为380和880的差距太大，顾客心里难以作出合理比较，就会倾向于比较便宜的，并且觉得880元是商店故意提价。加上一种580元的中间价格商品之后，顾客的价值观就会动摇。可见，商品的绝对价格并没那么重要，顾客对于商品的价值观才会影响其购买决策。
好消息是，消费者心理并没有那么难以琢磨。很多人觉得，多样化、个性化是这个时代的特征。确实，当今时代物质极大丰富，而今天每个消费者都前所未有地自我。但是，正如我在《超市顾客消费行为分析》里指出的，绝大多数人都是等着被别人领导的，人们在消费领域的从众心理尤其严重，少数消费领导者会带动群体消费。
数据分析已经证实，在当今买家心理左右消费的时代，最突出的特征是并不是多样化、个性化，而是统一化。也就是说，某一特定商品会在一段时间内积聚超高的人气。从前，商品基本都是缓慢达到销售高峰，呈现“富士山形”的销售曲线；上世纪90年代后，商品销售会很快达到顶峰，短暂停留后马上下滑，出现“圆柱形”的销售曲线；而今天，销售到达高峰的时间越来越短，出现“笔尖形”的销售趋势。
人们产生多样化、个性化的错觉，是因为今天的商品生命周期越来越短。所以，用多品种、小批量、快速迭代的产品系列来满足顾客多样化、个性化需求，是这个时代零售商的机遇和挑战。
三、以顾客为中心重组业务流程
如果你是年岁稍长的城市人，你应该会有订奶的经历。在那个过渡阶段，不同的牛奶供应商会在你家门口订个奶箱，每天早上由厂家的送货员送到你家门口。你去较老的居民楼，应该仍然能看到不少奶箱的残骸。
7-11最初面对的也是这种厂商为王的流通时代，厂商与销售商之间的关系被特定化，为了避免与其他厂商正面竞争，厂商要求特约经销商不能销售其他厂家的产品。在这种机制下，批发商无法看到第一线的销售情况，只能遵照厂商的意愿来组织经营。批发商完全围绕厂家服务，物流系统也同样顺着厂商意志流转。
这就造成，7-11店铺每天早上各种配送车多达70辆，各自为政、混乱不堪。另一方面，每个厂家送货时，都把自己的产品摆在货架最前面，而把其他厂家的产品放在后面，使顾客只能看见它家的产品。事与愿违的是，这样做的效果并不好，说到底，这是以自我为中心的懒惰思维方式，完全无视顾客心理。
铃木敏文创造了分地域、不分厂家的统一配送模式。最初他遭到强烈反对和指责，被认为不懂得厂家为建设品牌付出巨大心血。但是他用以顾客为中心的心理逻辑说服了厂商，他用事实告诉他们，把多个厂商的产品排成一列，让顾客自由选择，能够刺激更多顾客前来购买，使所有厂商的销售额都得到提升。
7-11的统一配送模式，不仅帮助厂商提升了销售、大幅节约配送成本，也奠定了自己在产业链中的核心地位。在上世纪80年代初，7-11统一配送模式就已经发展为根据不同商品特征、不同温度段进行配送的集约型物流中心。随着7-11自有产品的成功开发，它与厂商之间共存共荣的经营模式得到了进一步的巩固。