今天的内容是昨天文章的继续。
三、数据驱动经营
我曾说过类似这样的话：人的任何经历都不是白费的。最怕的是只有年龄没有经历，把大好光阴浪费了，时间流过很多，却几乎没有留下痕迹。
铃木敏文的从业经历证明了这个道理。他职场初期在出版社工作，做过一些退书之类的杂事。他确实并不是那么聪明，高中毕业的同事都能在珠算练习中表现不错，他却总是“垫底儿”的。后来，公司成立出版科学研究所，他被“踢”到了这个没人去的新单位。但正是在这里，他奠定了一生经营管理的扎实基础。
在当时，出版业还很落后，没有人运用统计方法。他所在的公司领时代之先，准备尽可能多地收集出版相关数据，对各类出版物的出版数量、不同读者群对出版物的购买状况以及读者城市等市场要素进行详细分析。铃木在这份工作中，逐步掌握了统计学和心理学的基础知识。
铃木是个舍得下“笨”功夫的人。在当时，他整天跑统计局，查找家庭收入状况调查报告，再跑去区政府，翻阅居民户口资料，寻找合适的调查样本，然后提着录音机到处采访读者，并将谈话内容整理成调研报告。
为了提高数据的准确性，首先必须提高抽样调查的科学性，所以统计学很重要；另一方面，为了保证数据的客观性，在采访过程中避免提出具有主观诱导性的问题，心理学知识又不可或缺。所以，铃木不仅白天勤奋工作，晚上还努力学习统计学和心理学的相关知识。
在收集和统计数据的过程中，铃木逐渐培养了极为敏感的数据感觉（也就是Data Sense，现在是多么时髦的词汇啊，而铃木是多么超前啊），练就了在第一时间发现数据出现细微变化的惊人本领。
西谚云：除了上帝，任何人都必须用数据来说话。铃木在后来的工作中，就是一位一切拿数据说话的经营者。他公司遇到问题时，他首先会拿出各种相关数据进行比对和总结，从数据的变化中找出症结所在。他认为，正如医生会根据某个异常指标来判断病情，公司经营的道理也大同小异。
铃木敏文创立日本7-11伊始，就对信息系统予以高度重视。受限于当时的IT发展水平，最初的7-11店铺是通过电话来手工订货的。但不久，铃木就引入了在上世纪70年代就提出C&C（计算机和沟通）的日本电气，开发了订货终端机，让订货操作从传统的手写方式，变成为通过终端机扫描条码进行处理的高科技方法。
用今天的术语来说，7-11早期的订货终端系统是简单的交易处理系统，不能提供有效的辅助决策信息。因为它只能提供订货的数据记录，而没有销售结果的记录，不能掌握机会损失的具体情况。（所谓机会损失，是指一种商品售罄，会导致其他商品丧失售出机会所造成的损失。比如，顾客喜欢的面包卖完了，在卖方市场时代，顾客会选购其他品类的面包，而在买方市场时代，顾客则根本不买任何面包，人气面包的售缺造成其他面包也卖不掉。）
于是铃木引进了先进的POS系统。正如你可能知道的，POS系统就是商店用来收款的，主要作用是更正收银机的错误操作和防止不正当操作。但铃木绝不止步如此，他要求对POS系统加以活用，以便掌握什么商品在什么时间段卖掉多少件、什么样的顾客发生了购买行为等信息。（冷汗啊！那可是70年代末、80年代初啊，大数据爱好者们。）
在POS系统的运用上，铃木创造性地提出了假设-验证管理举措。他认为，POS系统对销售数据可以进行详细搜集，能够帮助掌握销售情况。但是人们容易受到数字和经验的影响。一种商品如果在前一天卖掉几十件，人们就理所当然地认为第二天也能卖几十件。但这些数据只是过去的记录，过去不能代表未来。
正确的做法是，根据第二天的天气、温度、本地营销活动等条件，设想顾客的购买心理，然后进行销售假设，并根据销售假设来订货，最后通过POS系统检验假设的正确性。通过反复进行假设和验证，就能够将机会损失降低到最低。
在卖方市场时代，或许昨天卖得好的商品，明天也能卖得好，昨天的需求和明天的需求没有太大不同。但是在物质丰富的买方市场时代，顾客前一天喜欢的商品，到了第二天未必依旧受欢迎。顾客的需求每天都在发生变化。每一天都是崭新的，不能站在昨天的延长线上考虑问题，要根据明天的需求假设来预测明天的销售状况。
销售假设的正确性，通过POS系统进行检验。如果一件商品在前一天POS系统的数据显示销售数量虽然不多，但卖掉的速度很快，那么第二天它依然有可能成为卖得好的商品。这个信息就可以作为第二天的订货假设。
铃木不是机器至上主义者。他认为关键在人，对POS不能期望过高，它不可能自动改善经营状况。如果人对过去的数据不重视、不分析、不研究，而是依赖系统的数据结果，再先进的机器也不可能改善经营状况。（相比我们，曾经风靡一时的引进ERP就为了引入先进管理思想的混账逻辑，铃木是多么有先见之明啊！不幸的是我们并不只是把ERP当作神明。）
铃木把POS机活用到市场营销，是开创世界行河的创新。他的假设-验证理论，被称之为“单品管理”。在信息系统极为发达的今天，单品管理仍然是7-11的核心竞争力，并且因此可以说，这是商品流通的永恒课题。
无论是在7-11的决策和管理，还是后来的新业务开拓与收购（或出售），以及为解决伊藤洋华堂经营困境而进行的管理变革，数据始终是铃木的有力工具。例如，在伊藤洋华堂大变革中，他就是让数据说话，从销售额零增长的表象中，发现折扣销售等传统方法不仅不能满足顾客需求，而且根本是本末倒置，其根本症结在于不良库存太大、存货周转率太低。