案例故事：年轻的麦肯锡顾问，依靠用户研究帮助乐高起死回生
2004年10月，当年轻的前麦肯锡顾问约根·维格·克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)成为乐高公司CEO时，他面临的重任是：带领公司起死回生。
他的压力可想而知。仅仅在4年之前，乐高请来了著名的转型专家布拉格曼，然而他带领乐高实施的转型并不成功，公司已然濒临破产。
乐高的困境始于更早的上世纪八、九十年代。当时，乐高进行了全方位的业务拓展，引入了计算机游戏、动作玩偶和电视节目等诸多产品。这己经偏离乐高著名的核心业务：广为人知的拼插玩具。乐高还开办游乐园，并将冠名权授给其他公司。此外，乐高还鼓励设计师团队发挥创意，重新打造了未来主义风格，新增了许多复杂的产品系列。
然而市场并不买账。2000年初，乐高的主要市场全面衰退，公司总体销售收入急剧下滑。雪上加霜的是，乐高刚刚过期的专利被竞争对手利用，公司毫无还手之力。
致命的问题在于：孩子一点儿都不喜欢乐高的新设计。新产品的赢利能力几乎为零，生产成本却一路飞涨。乐高的亏损日益严重，日亏损额高达一百万美元。
上任伊始，约根认真地梳理了乐高过去几年的道路，认为公司战略路线其实没错，只是创新的节奏和策略出现了重大问题。他说：
对于乐高这样的公司来说，每五年进入一个创新领域是OK的，但乐高却几乎是每年进入五个领域。过快的节奏和步调，无法让乐高真正消化这些创新，反而使成本和管理问题层出不穷，最终几乎拖垮了公司。
之后，他发挥麦肯锡背景的特长：研究公司战略。他带领团队追问：乐高为什么存在？乐高的独一无二体现在哪些方面？
因此，约根提出了四字战略：回归核心。
他“回归核心”的第一个策略，就是大规模裁减布拉格曼支持的诸多产品线，既缩短了战线、降低了生产压力、节约了成本，又通过IP授权等方式给公司带来数目可观的现金流。
他带领公司重点关注核心用户群：儿童。为了厘清乐高的与众不同，约根求助于用户研究。乐高派出用户研究员，观察研究全球各地的家庭。
他们从细节研究用户文化，比如：孩子们对自己心爱的物品有什么看法，他们怎么玩儿、在什么地方玩儿以及为什么想玩儿。他们走访有孩子的家庭，对他们进行访谈，然后观察孩子玩耍的过程——并不局限限于乐高产 品，而是观察所有种类的玩具。
通过用户研究，乐高重新认识到玩耍对于儿童的真正含 义：玩具符合儿童讲故事的方式。所以，消防车的关键不在于奇特或酷，只要像儿童故事中的消防车就深受欢迎了。
乐高的业务横跨亚洲、欧洲和美洲各个区域，通过开展用户研究，乐高进一步认识到玩耍也是有文化差异的。例如，日本家庭倾向于严格区分教育与游戏，因此，以教育产品之名来销售乐高产品，会使父母搞不清楚它究竟是玩具还是教学用具。
乐高的用户研究员重新发现了用户视角。比如，通过观察和测试他们发现，乐高的的火车系列有很多零件都是多余的，为火车掉头设计的齿轮结构就完全没必要——孩子想让火车调头，他只需要把火车拿起来转一下就行了。这才是3岁用户的逻辑嘛！
另一个故事更有趣，它可以叫做：“一双破鞋拯救了乐高。”
2000年布拉格曼担任CEO时，乐高公司曾将经营失败部分归咎于电子游戏。当时的乐高认为，孩子们想要的是plug and play，希望能够轻松快捷地取得成功。
但用户研究员发现的却是完全不同的故事。研究员问一个11岁的德国男孩：“什么东西最让你着迷？”他指了指他脚上的鞋。
这鞋并非名牌，而且鞋帮和鞋底都已破旧。为什么一双破鞋那么重要？男孩骄傲地说：“我朋友从我鞋上破旧的位置，就能明白我掌握了高难度的滑板动作吖。”说着还示范了一下。
由此，用户研究员懂得：用户并不需要轻松快捷，相反，他们对征服体验更感兴趣，克服困难学习新技能、并向朋友炫技，才是他们的乐趣。
乐高的设计师开始重新设计。一方面，按照儿童的喜好减少零部件的数量；而另一方面，加大玩具征服和精通的难度，并加入游戏化的升级提示。嗯，消防车看上去很像消防车——儿童眼中的消防车。
乐高当然不会忘记另一个巨大的铁杆粉丝群：成人。
尽管成人粉丝在一年花在乐高上的时间甚至超过多数儿童一生所花的时间，但乐高总体利润大多来源于儿童，尤其是是7-12岁的男孩。因此，乐高的管理层曾经很忽略成人粉丝，甚至觉得他们怪怪的。
在乐高的遭遇困境的那几年，成人粉丝的满腔热情给乐高带来了很多积极的关注。他们在购物中心搭建大型乐高，吸引了成千上万儿童和成人的目光。他们努力将他们与乐高的故事带上电视和报纸，还在网上建立起生机勃勃的乐高生态。
约根之后的乐高，跟成人粉丝走得很近。他们参与成人粉丝的论坛、会议甚至酒吧，并且随着试点计划的成功，乐高将积极的粉丝任命为“乐高大使”，让他们成为粉丝社区的“眼线”。
乐高开始在粉丝网站上征求产品改进建议，并逐渐过渡到差不多每天都与粉丝社群进行交流，讨论不同的主题、想法或进行头脑风暴。后来，乐高甚至雇佣成人粉丝来当设计师。
乐高不仅将成人粉丝作为产品的概念与灵感之源，而且为成人开发了更高级的产品，甚至还推出了完全由粉丝设计的产品系列。
通过用户研究，约根领导下的乐高，“重新找到了自己”。2006-2010年，公司收入增加了105％，在哀鸿遍野的2008年第4季度，乐高实现了漂亮的逆势增长。2011年，乐高在美国市场的收益超过10亿美元。
约根“回归核心”的战略，不仅帮助公司起死回生，更取得了持续的成功。乐高的启示
乐高的启示
通过认真研究用户及建立良好的用户关系，乐高奠定了克服棘手困难的各种方法。乐高的故事给人很多启示：如何重新设计产品，以满足核心儿童用户群；如何与成人粉丝建立密切联系，在市场营销与产品开发中充分发挥作用；如何控制生生产成本，确保新产品创新成功。
1. 不要对核心用户想当然
乐高在儿童市场取得成功的关键，既不是乐高享有儿童玩具制造商的传奇美誉，也不是乐高精通儿童发展理论，而是重新直接聚焦到儿童用户，重新调整公司战略。
2. 不能只关注主流用户或普通用户
乐高从成人粉丝的创造力和热情中获得灵感。按照以前忽视的成人粉丝的特定品味进行设计，也为乐高找到了新的增长点。
3. 用户研究和设计创新珠联璧合
关于用户研究，存在一些谬论，诸如：它会扼杀创造力；它只适用于持续改进；它的真正优势只体现在技术创新驱动产品开发的过程中。乐高的案例显示，这些谬论完全站不住脚。投入大量用户研究之后，乐高一直在制造新产品，并基于用户研究推出新产品系列。
4. 建设性的用户研究助力创新
乐高的用户研究打破有关儿童渴望轻松成功的“假设”，用全新的“征服范式”取而代之。用户研究员没有让“11岁的德国男孩”失望，新产品能让他的征服体验得以满足。
5. 用户研究产生系统化的成果
用户研究不仅仅帮助乐高更好地设计消防车玩具上的吊钩和梯子。通过把用户研究整合到创新流程，乐高得以从公司层面进行一系列新产品开发，因为用户研究有助于产品最基本、最核心的决策。因此，用户研究不仅影响产品设计，更对业务本身的设计起到决定作用。
6. 用户研究需要高管层支持
没有约根的“回归核心”战略，没有他将用户研究整合到公司的日常业务流程的决策，乐高的用户研究不可能取得丰硕成果。
小结
本节用较大的篇幅，介绍了乐高通过用户研究重新崛起的故事。它告诉你：以用户为中心、采用用户视角重新定义产品和战略，公司一定能摆脱困境、达成持续的成功。
