重新评估价值链｜大型传统企业如何成功应对创新挑战？
本周，我们进入数字化战略4R框架之R2：重新评估价值链。目前是R2第一部分“重新思考创新”：
周一：数字时代的创新；
周二：创新实验的本质和类型。
周三：创新实验必须遵守的七大准则。
周四：创新成果规模化的四条路径。今天我们来谈：创新殊为不易，它对传统企业提出了哪些严峻挑战？
在创新流程中实施快速实验法，在大型传统企业非常困难。由于内部组织结构成熟，大部分业务活动都依赖于委员会或高层的决策，有严格的决策和命令链。老外半开玩笑地将传统型企业的决策为“河马”(HiPPO)型决策[HiPPO为Highest Paid Person’s Opinion的缩写，hippo的字面含义是河马]。重新认识创新，需要企业做出巨大的改变，且首先要从决策方式做起。
1 建立测试和学习型文化
企业需要建立这样的认知：那些你以为你知道的东西，也许其实并不真的了解。
这个道理看似朴素简单，但已经被沉浸于创新实验的企业所证实。调查发现，微软测试的创新想法2/3未给公司带来任何收益；Google只有10％的实验成功地引领了商业变革；NetFlix认为自己实验的90％的想法都是错误的。
所以有人总结说：人们的创造力是极好的，但判断力是极坏的。
因此，企业必须建立测试和学习型文化，以弥补管理层判断力不足的缺陷。
亚马逊就是这样做的。员工曾经提出一个想法，在用户结算时，可以根据所购买的商品推荐相关产品，但上级主管认为不应打断用户的结算过程，所以否决了这一提议。但是员工思考现实世界中超市的收银台，总是让客户临走时再多买一两个商品，为何电商不能尝试？员工坚持并建立快速测试之后，数据结果证明创新能给公司带来巨大收益，因此亚马逊迅速投入资源予以开发和落实。尽管否决创新想法的高管并不高兴，但是在在亚马逊，即使是最高层的主管也很难阻止创新实验的开展。
可惜，像亚马逊这样的公司实在太少。
2 领导，而非决策
2011年，苦苦挣扎的零售企业JCPenny的时任CEO约翰逊提出一个大胆的想法：彻底改造折扣商场的陈列方式，打造成苹果直营店风格的现代化商店。
这让客户体验发生巨大改变，商场按功能细分成售货区、可以消磨时间的咖啡冷饮店和外来品牌区等，且所有收银台都改为高科技的产品追踪和自助付款系统。约翰逊还彻底改变产品定价，从大量使用优惠券和产品促销改为全年标准定价。
这实在是大胆的假设，但是JCPenny的客户是否会积极回应面目全非的商场呢？公司理应进行快速实验验证。然而约翰逊并不这么想，他之前曾经成功领导过苹果的零售业务，他认为JCPenny没有理由不成功，没有必要浪费时间和资源去验证假设。因此他没有进行小规模市场测试，直接将计划进行了首次展示。
结果，他遭遇了惨烈的失败。苦苦支撑多年的JCPenny，经受了更加剧烈的利润下滑。一年之后，JCPenny销售收入同比下降32%，是零售界史上最严重的业绩下滑。17个月后，约翰逊不得不卸任公司CEO。
如果约翰逊在做出战略规划后，带领JCPenny团队在早期实验中测试一下假设，结局是否更好？你只能想象。
事实上，快速实验方法不仅仅要求员工具备好奇心、并从公司获得开展实验的许可，而且需要从上到下的领导，只有这样才能保证快速实验法卓有成效。
企业CEO，正在从“首席决策者”进化为“首席实验者”。在创新实验驱动的企业中，领导不再是代表组织做决定的人，应该从提供正确答案的人转变成提出正确问题的人。
3 人人参与
Intuit公司有8000名员工，公司CEO希望每个人都能参与思考怎样改进产品和服务，即使只是为了获得公司内部的支持。但如何做到？
有的公司认为，应将创新实验从公司政治及当前业务中隔离出来。如果你想要进行的创新在当前业务之外的领域、或者对当前的商业模式发起了挑战，隔离创新团队的做法是合理的。比如，亿滋的创新在“车库”里进行产品概念的测试，因为对于公司中的一些管理者说，创新产品与他们关系不大。
有的公司相信，应该让所有员工都融入组织创新，但只是在创新竞赛等特殊时期才进行全员创新。创新竞赛向全体员工开放，发布挑战性任务，通过大众参与的审查过程挑选出好的创新，公司提供资金支持和创新方法指导，并且要求在规定的时间内发布最终创新结果。
亿创理财曾经实施了“无限创新”计划，其核心目标是利用创新来鼓舞员工士气、建立文化凝聚力，通过挖掘员工潜力来发现新的增长点。亿创理财发现，给予员工更多的自主权对企业成功是很重要的，要降低员工参与创新门槛，确保员工可以利用上班时间进行创新，并明确告诉员工参与创新是管理层认可的。这样的计划，重点在于刺激员工的创新认知，而不是薪酬上的激励。如果你的创意胜出，公司会投资一两万美元创建原型，并安排员工参与原型的创建。结果，全公司3000名员工中，有120个团队报名并参与了创新竞赛。
Intuit采用了更困难的方法：努力训练每名员工将实验方法运用到日常工作中。Intuit训练了数以百计的“催化剂”成员，让他们分布在公司的各个团队，帮助团队有效开展实验。在为印度开发的Fasal产品中所使用的实验方法，同样也用于完善公司法律部门、人力部门和日常管理部门的流程。
随着创新方法的广泛采用，公司的可以从中受益的视野更加开阔，并且也包括新进员工带来的不同的信息。零售企业乐购在总公司培训初级分析员，在一些小规模样本客户中开展实验，让他们可以自由地去尝试非传统概念和创意——高管可能永远也想不到的点子。
4 拥抱并庆祝失败
学习实验法进行创新，最难的挑战是接受失败、为失败做好计划，甚至庆祝失败。
有时，人们对“拥抱失败”的理解有失偏颇，将“拥抱失败”误认为是高尚的目标。但事实上，失败并不是目标，从失败中学习是带你通向更大的创新目标的过程。
但是，以恰当的方式表扬失败是十分必要的，毕竟，避免失败、拒绝承认失败是人类的天性。很多公司绞尽脑汁奖励系统来避免失败，但失败不可避免，努力避免失败反而会增加风险：
- 增加创新难度。如果失败项目会遭到惩罚和责难，员工在开展创新时会努力远离未知，公司巨大的增长机会可能因此而错过。美国银行将亚特兰大一些支行作为试点，测试使用技术手段来颠覆客户体验。它规定，创新团队在尝试高风险的创意时，失败率不得超过30％。但是在实践中，创新团队感受到公司对成功的迫切渴望，他们选择了最安全的想法进行实验，第一年的实际失败率只有10％。
- 丧失学习能力。如果惩罚失败，员工就不会有动力对失败进行研究，进而很难产生新的发现。即使是成功发现解决方案的创新团队，也未必愿意公布早期遭遇的障碍和走过的弯路。如果团队不能轻松地分享错误，企业就难以掌握学习能力，而这是创新实验法的核心，其他同事注定会重复相同的错误。
- 投资烂项目。如果惩罚失败，任何拥有预算的团队会为不良表现找到借口，诸如“只是还需更多时间”，随后调整未来计划，无限延迟终止项目的决定。这样的“僵尸项目”，无法实现开始的承诺、一直止步不前，并且消耗着公司的资源，对公司的战略和收入前景毫无价值。
为了规避这三种危害，公司需要为失败做好计划，并庆祝有意义的失败。为失败做好计划，就要开发一套流程来计估每项创新，设定进度和标准，激励员工提出想法来实现最终目标。
好好规划失败、及时终止糟糕的项目，可以直接释放资源来服务于新的创新机会。公司应该庆祝准备终止的项目，感谢团队成员的辛苦付出，并将他们及时转移到其他项目。
庆祝失败为公司高层创造了为失败的创新项目和成功的创新项目共同举杯的机会。在同一个场合下为双方庆祝，可以确保参与者理解成功与失败之间的联系。在庆祝失败时，高层应该就为什么会失败(如为了追寻重要的战略机会)、应如何失败(如花费较少的资金和时间成本)进行交流讨论。通过庆祝失败，团队可以从错误中学习、将学习成果运用到战略中、与他人分享学习成果，高层可以引导团队认识失败的益处。
印度塔塔集团每年从全球100个分公司挑选创新项目来庆贺。除了将庆祝项目分为“产品创新”和“流程创新”，团队还可以申请参与“勇于尝试”类的庆祝项目，公司会对新奇大胆且认真尝试、却未取得预期结果的创新项目进行奖励。第一年，只有3个团队提交失败项目来竞选“勇于尝试”奖项。5年之后，有240个团队参与竞选，比某些成功项目的参与者还多。这说明，成功创新与明智地失败是可以齐头并进的。
