铃木敏文从美国引进7-11伊始，就发现美国模式不适合日本，7-11不可能在日本获得成功。从那时起，他的所有经营活动，都是围绕挑战不可能进行的。他，使得7-11成为一个不俱困难的企业。
与前几天的冗长相比，今天打算写短点，用一些实例来说明7-11是如何挑战不可能的。
小批量订货不可能？
从前，零售商都是大批量进货，不把库存卖完就不会进新货，结果滞销商品就造成大量库存积压，而畅销商品却经常库存不足。7-11通过单品管理，与供应商展开苦战，拼命游说他们小批量订货才能销售更多。
统一配送不可能？
从前，每家厂商都是通过自己的渠道自行送货，造成货品管理混乱不堪。因为顾客心理决定着消费，也因为统一配送能大幅节约厂商的物流费用，7-11不仅实现了统一配送，更让它逐渐成为行业标准。
经营快餐不可能？
家家户户都会做的便当和饭团，不可能卖得出去？但是，通过更好的原材料管理、坚持追求更可口的味道，并与家庭制作的食物差异化，就能实现不仅比家常制作更好吃，还能更安全、更便捷。
连锁订货不可能？
在IT不成熟的年代，要求用其他厂商一半的成本、1/4的时间、订货量仅仅500台，不可能有厂商接受？不，以客户为中心满足潜在需求、从长远考虑成本的日本电气，愿意相信7-11的判断，共同挑战无限的可能性。
成立银行不可能？
为了给顾客提供更大便利，7-11准备在店铺内设置ATM机。一开始准备与银行合作，但是银行坚持自行收取手续费，同时银监要求只有获得银行许可方可操作储户存款，于是决定自办银行，但是遭到银监和银行界的普遍反对。然而在四面楚歌之下，7-11终于将染银行开办成功。
铃木的逻辑是，当你想到“不可能”的时候，应该仔细分析一下，不可能的原因是什么。然后，要做的不是在“不可能”的原因依然存在的情况下去妥协和努力，而是去从根本上消灭“不可能”的原因，为“可能”扫除障碍。
这种寻找原因、扫除障碍的思考方式，打造了7-11的辉煌历史。对7-11来说，“不可能”最主要的原因就是传统商业的陈规陋习，而它每一次打破不可能，便是在颠覆传统的基础上建立新行业规则。
然而，挑战“不可能”，决不等于铤而走险。恰恰相反，7-11是常存危机感、决不进行“毫无胜算的赌博”的稳健经营企业。它不相信奇迹，它相信日复一日的脚踏实地。所以，铃木敏文经常警示，“稍微觉得不对劲，就不要冒险”。正是这种谨小慎微的经营风格，使7-11从未发生过经营危机。