7-11这个源于美国的便利店品牌，为什么经铃木敏文“重新发明”之后，能够创造出长盛不衰的经济奇迹？除了前面介绍的数据驱动运营、以顾客为中心、高品质本地化产品三大秘密之外，单品管理可谓7-11秘密中的最大秘密。事实上，前面的文章中讲到的若干话题，尤其是“假设-验证”方法，均与单品管理有关。

单品管理是7-11经营的主干，所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。可以说，单品管理就是7-11的世界观，是它持续回应瞬息万变的顾客需求的方法论。它能够使顾客所需的商品，在所需的时候，要多少就有多少，也能使店铺机会损失降低、报废损失减少，而业绩和利润大幅上扬。

由于7-11的成功，铃木敏文所创立的“单品管理”概念，甚至让英语创造了一个单词：Tanpin Kanri，它是“单品管理”日文发音(看来和和汉语很像吧?)。

缘起

单品管理起源于60年代美国的数量管理(Unit Control)。由于先前采用商品的金额管理(Dollar Control)效果太过粗放，考虑精细化的话，就必须细致到一个一个的商品，用数量管起来，让每件单品的状况都变得可见。

我之前说过，铃木敏文并不算禀赋异常的天才人物。7-11的单品管理模式，最初完全是被严峻的事实逼出来的。他雄心勃勃从美国引入7-11，公司上下都不能理解和支持，他既然倡导便利店与大商场共存共荣，他就必须证明，小店也能生意兴隆，创造巨大的经济效益。因此，他的第一个试点店必须是加盟店，而且必须得赚钱。

然而事实残酷地打击了他。日本7-11第一家店，原本是一家烟酒店，加盟7-11之后，虽然销售情况不错，但是由于投入较大，实际是亏损的。美国的“月亮”并没有发挥期望中的作用，销售额达到一定水平之后再也不上升，人员成本已经无法再降，店内环境和服务也已经尽善尽美——总之，不仅是第一家店，整个7-11公司当时已经进入绝境。

之前说过，铃木敏文最大的优势，就是敢于坚韧不拔。无可奈何之下，他尝试进行单品管理。他从最初严格照搬书本教条的数量管理，到后来的融汇贯通成为单品管理，执着而认真、遇事从消费者立场出发，不仅升华了数量管理的内涵，给7-11赋予了与美国本部不同的气质，而且将其打造为7-11的管理工具、销售武器。用今天的词汇来说，单品管理是铃木敏文的颠覆式创新。

方法

傻子都知道，便利店要想扭亏为盈，唯一的途径就是提升销售额。正如我昨天提到的，零售的悖论是，畅销品断货、滞销品积压库存。所以提升销售根本方法无非是，让畅销品不要断货、让滞销品不要订货。

知易行难。便利店希望店里摆放的全都是畅销品，断货给顾客的感受却是“我想要的东西这家店不卖”。造成断货的原因是订货不准，订货不准的根源是订货批量太大。为了消化库存，必须减少订货量，和供应商提出小批量供货。

但是，到底哪些商品畅销、哪些滞销呢？在当时来说，只有一个笨办法，就是每个品种分别计数，让店员逐个清店店内商品，每天记录销售明细，每天十几个小时，不停的把商品名称和数量记录在纸上。日积月累，店员就能发现一些规律，比如：面包和饮料实际销售量比想象的大得多；碗装方便面比袋装的卖得快；洗衣粉小盒的比大盒的好卖……

渐渐地，这种方法就摸清了顾客实际购买倾向。然后，让店员把卖不动的从货架上撤下去，换上新品试验一下，再卖不动再换，根据单品的销售情况随时调整，依此循环往复，就真正掌握了本地顾客的真实需求。这就是初期的单品管理，它帮助7-11成功地度过了创业期的深重危机。

下一个挑战是和供应商协商小批量供货。很显然，最初是会遭到厂商的抑制的。你把订货量从一箱货品，改成三杯咖啡+一包奶茶+酸奶甜品的组合，增加了厂商的复杂性，却降低了厂商的出货量。但铃木同学是坚决不受陈旧商业习惯束缚的创新者，他要搞单品管理，厂商就必须得配合。他的谈判砝码是：你按我的要求供货，能让你的牛奶销量翻倍，你不愿意吗！再加上(前文提到的)分地域不分厂商的统一配送，能让你的配送成本降低三分之二，你不愿意吗！

就这样，7-11通过单品管理掌握了商品每一时刻的动态变化，也能掌握不同门店各有各的畅销品，销售周期也不尽相同。所以，真正的单品管理需要做到四要素：

• 时间：必须就是此刻
• 地点：具体哪家门店
• 物品：具体哪件商品
• 数量：准确销售数量

管理

7-11初期的单品管理，是由人工登记处理、手工计算单据的，极其费时费力。所以正如《7-11的秘密(1)：数据驱动经营》写过的，铃木敏文很早就引入了POS系统，并将其从单一的收银系统升华为销售跟踪系统。这部分不再赘述。

在管理上，7-11有一个重要角色叫做OFC (Operation Field Counselor，执行顾问，亦称supervisor)。OFC是7-11加盟店的业务督导，负责掌握每家店的销售动向。通过各店内置的店用本地机，OFC可以及时把握各店的品种、订货趋势等，并根据其特点，提出改进建议。

OFC是承上启下的枢纽。在管理层，铃木敏文始终坚持FC (Field Counselor，区域顾问)会议，让所有区域共享经营管理的成功经验。这是一个现场会议，因为铃木认为要分享思考方法和价值观，就必须面对面直接交流。除此之外，基层声音传送到总部、总部将采集到的信息反馈给OFC，都有信息共享和流通的IT渠道。

在这样的管理背景下，单品管理有了更多维度的内涵。在数据采集和分析、掌控销售和库存的基础上，单品管理能够达成：

• 更多分析视角：例如，数据有文化背景吗？天气会影响数据吗？最近本地有什么变化吗？
• 基于分析的执行：通过计算机的帮助，数据分析的工作量大大减少，基于分析的执行能力更加重要。
• 销售智慧提升：通过假设-验证模式，让员工产生某种商品马上就会畅销的直觉，而不完全依赖于系统数据。

迭代

经过多年的发展，单品管理早已成为7-11的基因，无论是商品开发、店铺开发、设备升级，还是财务、人事、行政等后台管理，无论部门或员工是否与商品有直接关系，都围绕着单品管理开展工作。唯其如此，单品管理才能超越商品管理而升华为一种思想方法，并成为整个7-11公司在开展业务的判断标准，也是行动、战略、等所有工作的基本原则。因此：

• 开发出来的产品，恰好满足顾客的潜在需求，因而必将是畅销的
• 陈列商品的货架，恰好最能突出商品、让顾客最容易买到心仪产品
• 商品配送既能最大限度降低成本，又能保证商品新鲜程度，让顾客在恰好的时间能够买到

然而，单品管理是一个动态过程，始终在随着时间进行无穷迭代。去年发现的规律，今年未必适用，所以7-11斥巨资投入信息系统，但决不迷信和依赖系统与数据，而是高度强调每天都要更新、强调每名员工的与时俱进能力。