CIO的修养
您一定深有体会：做CIO真不容易。又要懂业务，又要懂IT；一会儿像救火队在公司上下奔走，一会儿像搬运工汗流浃背；听起来似乎人模狗样，累起来简直猪狗不如。有时您不禁牢骚：我还算个人吗？
您说对了，CIO首先是人。人就得有人的素质。CIO还得是个优秀的人，所以您得具备出众的素质。作为个人，CIO最必须、最重要的素质有两项：快速掌握知识的能力；直指事物本质的能力。
信息技术日新月异地飞速发展，您绝不可以落伍；公司业务时时刻刻在调整，您又不专职从事业务工作，更须亦步亦趋地紧跟。最关键的，您每天都很忙，没有大块时间专心学习。所以，您不得不用尽可能少的时间来学习尽可能多的东西。
公司发展得越好，业务就越多、越复杂，对信息技术的要求也就越高。于是信息系统越来越复杂，必须具备清醒的头脑去解决实际工作中的各种问题，这就要求您必须能够直捣问题的本质。更具体地，下属经常不得不把无力解决的困难交到您这里，您却常常可能不了解事情的细节，若不能指出本质之所在，就不可能有的放矢地指导下属。
CIO通常是技术或业务出身，长期的工作养成了一些对CIO工作不利的缺陷。CIO最应该克服的过于追究细节的习惯。不然，您就有可能一不留神就掉进物流环节某项具体操作中，只见树木不见森林，事到临头才发现欠缺通盘考虑；或者调试一段程序让您觉得津津有味，不由自主地谋求更完善、更先进，却忽视了易用性和吻合业务才是更重要的，或忘记了这段程序在整个系统中的地位。
CIO“大小是个干部”，所以您得具备领导的素质。领导必须具备很多更高级、更专门的本领，CIO需要精通IT项目管理，这方面有很多专门的著作，在此恕不完整赘述。其实大道至简，作为领导，CIO最要紧的是精到的驭人术。
CIO不是工程师，绝不能只管好自己。与很多人理解的相反，CIO也不是管事情、管项目的人，CIO是领导，领导是管人的。CIO甚至比其他领导更须精通人员管理。CIO经常必须进行跨部门沟通，公司每一个部门都无一例外地要涉及，在中国的实际环境下，管理辖外的部门和员工实在不是一件容易的事，中层和基层人员可能装聋作哑不听您的，与您同级的领导者可能仅仅因为某件小事感到您在侵占他的“地盘”而从中作梗，然而您不能逃避，只能直面这些尴尬和困难。另一方面，CIO通常并非一把手，您必须设法让CEO、董事长等您的领导支持您，而如您所知，您领导的部门花钱多而挣钱少或不挣钱，要让他们总是支持您并不那么容易，特别是在公司遇到困难或领导之间意见不统一的时候。
作为领导，CIO另一项看家本领是平衡能力。日常工作中，您无时不刻要面对矛盾的问题：技术先进性和减少投入总是对立，而投入总是太少；信息部门总是带来变化，而业务部门愿意保持传统；CEO说要加快工程进度，董事长却可能想转移重点；您应该拥有优秀的员工，却因为机制等原因招聘不到，原有员工羽翼丰满便要飞走，而一些无用之人您又不得不用。
这些都还不算太棘手。项目启动时，形形色色的供应商蜂拥而至，但往往越是能力薄弱的厂商，背后越是站着某个您不敢得罪的人，您得小心翼翼地平衡各路诸侯，又要设法保障项目成功。您的领导、或领导的领导、或领导的领导的领导，出于某种形势或政绩要求，拨给您一笔烫手的钱，指示您开展一项不可能成功的形象工程，任何风吹草动都影响您的职业生涯，搞好了也许飞黄腾达，但更可能一败涂地，您怎么办哪？您只有玩儿和稀泥的平衡功夫。您要没点平衡的金刚钻儿，CIO这瓷器活儿只怕难揽了。 CIO说是领导，有时简直是碎催。但您身为CIO，必须尽量避免过多地陷入具体工作。人手再少，您也不该在机房值夜班；项目再紧，您也不该冲上前线搬箱子、编程序；您要尽量少参加会议，无论是项目组的会议还是决策层的会议；您要尽量少看技术的文章和书籍，多学经济和管理方面的知识。这决不是为了您作为领导的尊严和威信（虽然那也很重要），而是为了纯洁您的目光，您的视野必须保持在一定的层次上才能减少决策失误啊。
