项目失败谁之过
不必讳言，信息化工程项目的失败概率很高。以笔者似嫌严格的标准看来，我国信息化项目成功率低于50%。有的项目所实施的系统虽然最终总算用上了，但进度已经超过预期的数倍、数十倍，费用已经超出十几倍、几十倍甚至数百倍，这样的项目当然是失败的；有的项目被大张旗鼓地宣布成功，但是花费购买摩天大楼的资金，却只能权当洗手间使用，这样的项目说得再好听也是失败的；有的项目生来就不可能成功，因为不知道项目是什么、项目要做什么、项目究竟由谁负责，只是为了需要、为了形象、甚至为了私欲。然而，即使是在正常的项目中，即使是怀着破釜沉舟的决心一定要干好的项目，失败的概率仍然很高。
信息化项目如此失败，究竟是谁的过错？
作为企业的信息主管，您定然不由自主地倾向于指责信息化产品供应商。但是凭心而论，正如项目成功不全是您的功劳一样，项目失败您也难逃干系。这可不是冠冕堂皇地各打五十大板，实在是成也萧何、败也萧何，项目成败全因人而起。
不信？且看一些实际案例，您就对号入座吧。
第一个案例且称作“空中楼阁难登天”。有这么一家系统集成商，——就算是系统集成商吧，其实它基本上不过是贸易商，——其业务完全依靠老板的关系资源搞定。它甚至连“搬箱子”都不需要，这边跟用户合同，那边供应商就把货送到用户那里了，安装、实施、售后服务全是供应商的，系统集成商参与“分钱”便万事大吉。只可惜，这样的日子越来越难过，系统集成商要像热锅里的蚂蚁了。为了生存，它拼凑起三五个人、两三条枪，搭起草台硬充软件开发商了。您若与这挂羊头买狗肉的“软件开发商”签了合同，您的噩梦一定会一个接一个，最终，拖也要拖死您。失败？您也甭全怪人家。谁让您眼神不济，看不准好赖呢。您也许心知肚明，但受制于人而不得不选用这家，那你事先就做好逃跑的准备吧。
第二例是“手工作坊造宝马”。某家公司的创始人，曾经也是程序员，他写的小程序在小圈子里还真有些人用，他正是仗着这点家底办起公司的。惨淡经营数春秋，他时运大转，居然撞上了某银行的新业务系统开发的大单。他的“作坊”顿时人气大涨，招兵买马俨然大部队，大张旗鼓开始造“宝马”了。可作坊就是作坊，公司的管理是一言堂加上一团糟，造出的“宝马”就可想而知了。
第三个案例更逗，戏称为“关公硬战秦叔宝”吧。在IT公司里，200人算得大部队了；如果业务以软件开发为主，这企业更算得大的软件公司了。正有这么一家资深的软件开发商，承接了某机械制造企业的MIS大单。经过近一年的开发实施，望眼欲穿的用户终于看到系统上线。试运行第一天，制造厂一位爱玩电脑的工程师就觉得很熟悉、很亲切，原来五年前他在一家出版社工作过，这“新系统”竟是当年出版社OA系统的化身。后来才知道，这家软件公司在制造业并无经验，而且正处于内部纷争之中，参与项目的都是司龄少于一年的新手。
下一个案例比较有诗意，是“海市蜃楼望云生”。话说某大型国营企业老总，精明干练的军人出身，有一天在会上突然怒气冲天，大骂自己桌上的电脑仅仅是个摆设。原来，前一天他去看朋友，人家的电脑上简直可以看到公司的一举一动，所有经营数据生动形象地实时显示在眼前，让他的自尊心大受刺激。他发布命令，他也要这么一个玩意儿！电脑部勉为其难，拉上当地一所大学的几位师生，夜以续日苦干了几个月，总算鼓捣出一些可以让老总看看的东西。可是这家国营企业信息基础薄弱，业务数据笔数少、准确性差、时间密度稀且不及时，老总看来看去没看到什么有价值的信息，大发脾气之后，桌上的电脑再次成为摆设。
第五个案例叫做“头重脚轻根底浅”。头重脚轻根底浅的东西，是墙头草。银行业该是信息化大户了，可就是在国内某银行，一帮人硬是种下了这样一颗墙头草。该银行某意气风发的部门领导，说自己手里掌握着银行数据，想要搞一套业务监控系统，便以合作开发来诱惑一家软件公司。软件公司以为机不可失，投入大量人力物力参与研发，为了拉拢那位部门领导，私下里甚至塞给他一些公司股份。那领导真是志存高远！他的计划是搞出一套大而全的软件，用来监控全行业务的运转，成为本行的命脉，既可以大建奇功，又可提升部门地位。不巧的是，该部门并非信息部门，他迟迟得不到上级的授权。软件公司拿不到钱，连合同也签不成，甜言蜜语又不能拿来发工资，便玩开了釜底抽薪，剩下几个无足轻重的小年轻在银行虚与委蛇着。拖来拖去，软件公司一无所获，项目终于泡了汤。
最后一个实例颇具中国国情，且名之为“死要面子活受罪”。某企业身处朝阳行业，信息化基础在国内来说不算差了，早在前几年就整合了内部各信息孤岛，应用系统运转良好。突然，主管部委下文，对下属单位信息工作提出统一要求，并对重点大型企业作出一些详细规定。该企业迫于上级压力，斥巨资购买了著名厂商的ERP系统，耗费近一年时间进行实施，并让原有的主要系统全部下马。事实证明新的ERP系统大而全，又不适应企业的具体情况，生产效率大为降低，相关员工怨声载道。可是为了上级的指示，为了不菲的投入，该企业老总只能硬着头皮指示，必须继续使用新的ERP系统，眼见着业绩数据逐月下滑，他只能装作视而不见，心里暗暗盼着退休后把包袱甩给下一任。
不必太多的案例，相信您已经完全明白本文的用心：在中国，IT项目是一个复杂的系统工程，其成败决不只是取决于项目本身，更不是“项目管理，一抓就灵”的。作为信息主管，您的主要责职是平衡各方因素，力保各个项目尽可能地成功，但正所谓“尽人事，听天命”，您永远不可能使所有的项目都不失败，有能力使项目失败程度减少到最低，您就算得一位优秀的CIO了。
