经过30年的发展，中国的企业集团从无到有，已经成为大企业的主流组织结构形式和国民经济的支柱力量。
在商业实践中，企业集团的领导者发现，随着规模的不断扩张，集团公司及其成员企业的指挥协调、管理汇报及业绩评价等体系逐渐趋于复杂和难以掌控。集团公司和子公司如何分配权力？集团总部的组织结构如何设计？集团如何实现产业投资最优组合？如何实现从规模增长转变为价值增长？在数字化时代，集团公司如何带领导企业集团实施数字化转型？
这些问题经常发生，普遍存在于各类企业集团。要解决好这些问题、实现集团价值的最大化，就必须做好集团管控，在集团公司设计大方向、大格局的战略体系，将各子公司的战略和运营纳入集团整体框架，并明确集团公司与子公司间的集权与分权关系。
本序列文章，探讨数字化转型时代背景下的集团管控。
简单地说，企业集团是一种企业联合体，是由同一个行政管理层或处于同一个财政控制下的、在各种不同市场运作的公司群。
广义上，企业集团可以由股权结构或非正式的社会联结构成，强调成员企业间的多种形式的纽带，如家族、等级制度、语言、种族和地区等。
但一般来说，企业集团取狭义定义，即企业集团由具有股权关系的公司构成。它可分为两类：
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财团型企业集团：核心企业以金融机构为主，成员企业环状持股，集团没有统一的投资和积累机构，规模庞大、实力雄厚。
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母子公司型企业集团：以大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成密切的经济联合体。它们通过控制、协调和影响为数众多的子公司、关联公司、协作企业，形成具有共同利益的经济组织。
本文所指企业集团，限定为母子公司型企业集团。它具有以下特征：
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产权联结性：集团内企业间以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体。有别于以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以及以统一计划、统一承包、联营关系或合同、协议关系为主要联结纽带的经济联合体。
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层级组织性：集团内企业之间按资本联结程度的不同，形成多层次组织结构，包括核心企业（集团公司/母公司/控股公司）、控股企业（全资子公司/控股子公司）、参股企业（关联公司）和协作企业（通过技术、合同等联结的成员企业）。
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非法人性：集团内母公司、子公司、关联公司和协作企业都是独立的法人，但企业集团是法人企业的联合体，本身并不是独立法人。
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组织规模性：企业集团的组织规模性体现在资本规模和资产规模，包括集团公司的资本规模、资产规模和企业集团的资本规模、资产规模。
企业集团的核心企业即母公司，亦称集团公司或集团总部。集团公司的特征包括：
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集团公司是以法律形式登记注册的法人，必须有一定数量的子公司。
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集团公司对外代表企业集团，对内影响集团成员企业的发展战略、经营方向、产品类型等，在企业集团中起主导作用。
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集团公司是企业集团中通过股权联结获得控制地位的核心公司，通过产权纽带掌握子公司的控制性股权、关联公司的少数股权，对子公司实施战略、文化、人事、财务等方面的管控。
集团公司的管理，与单体企业不同，既包括对自身的管理，也包括对子公司的管理：
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集团公司自身的管理属于法人企业的内部管理，与单体公司的管理活动没有本质差异。
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集团公司和子公司都是独立法人，因此集团公司对子公司的管理属于法人对法人的管理。一般来说，母子公司各自作为独立法人，都承担有限责任。
集团公司是企业集团的管理控制中枢，依托资本纽带将各子公司连接在一起，形成多层授权、分工明确、协同运行的利益共同体。集团公司是作为企业集团的决策中心和管理中心，负责对各子公司的经营活动进行统一指导、协调和监控，确保各企业成员根据统一的发展战略进行协同运作和进化成长。
由于集团公司与子公司都是独立法人，集团公司对子公司的管理主要通过完善子公司治理间接实现的，集团公司的管理体系必须通过集团公司的管理体系传递到子公司的管理体系。为体现集团公司管理的这种特点，人们又把集团公司管理称为“集团管控”。
简单地说，集团管控可定义为：集团公司为实现集团战略协同优势及集团价值最大化，进行集团内部的资源配置、完善企业集团公司治理的一系列管理活动。
集团管控至少包含五大要素：
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管控主体：实现集团管控目标的施控者，即集团公司。
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管控客体：集团公司管控活动的对象，即各子公司。也包括影响管控主体实现管控目标的可控因素。
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管控目标：管理主体的既定目标，体现为集团公司的战略意图。
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管控模式：集团公司与子公司之间的权力划分，通过不同专业（职能）管理来落地。
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管控手段：管控主体作用于客体所采取的方法，包括有形手段和无形手段。有形手段如信息基础设施和信息系统，无形手段包括经济方法、行政方法、法律方法、社会和心理方法进行的管理。