CIO故事70｜新年将至，如何向乔布斯学习？
前情提要
鲍先生正要出门时，老友“黑桃皇后”打来电话。鲍先生一顿“忽悠”，讲了一番“一般人我不告诉他”的分析。
然后他匆匆忙忙离开家，见老胡去了……
鲍先生紧赶慢赶跑到老胡的办公室，迟到了半个多小时。老胡坐在桌前，不打招呼不抬头，双眉紧蹙。
鲍先生使劲道歉。心里还直犯嘀咕：我基本上从不迟到啊，偶尔迟那么一下下，何至于嘛。
听着鲍先生玩命谴责自己，老胡终于站起来，和他一起坐到沙发上。
老胡说：“别见外，别见外！我确实是心里有事。”
这正是老胡找鲍先生的原因。虽然按惯例，最后决策的时间还没到，但他已听闻准确消息：明年的预算会大幅削减。在今年已经减少的基础之上明年再大幅削减，他觉得日子实在是没法过。
鲍先生淡淡地说：“我预料到了。”
有位大佬说：明年将是十年来最难的一年，但却是之后十年中最好的一年。鲍先生对老胡转述了这句话，然后说：“我倒不信。我偏觉得，明年能够成为最好的一年。”
老胡并没有因他的话而兴奋起来。他面于表情地说：“哦？你这么乐观？”
鲍先生把他在电话里对“黑桃皇后”说的话，对老胡也大致说了一遍。因为是当面、也不赶时间，他说得更详细，还有一些具体的数据分析。
他说得老胡频频点头，不断地说：“有道理，有道理。”
但是，计将安出？毕竟，巧妇难为无米之炊嘛。
鲍先生为老胡谋划了两个计策。——或者说，一个计策、两个步骤。
他说：“先除旧，再布新。咱必须清除障碍、放下包袱。”
鲍先生很清楚，今年虽然预算大减，但由于惯性，要干的事情并没能减少多少。这使得很多事情要么半途而废、要么虎头蛇尾，至少也是质量不好。在这样的基础上开展运行和维护，等于像蜗牛一样背着重重的壳儿往前走。
鲍先生说：“如果天天都背着包袱，那历史就不是过去，历史就成了现在。咱不能逃避，必须找到结束的方法。”
用“了如指掌”来形容他对老胡情况的熟悉程度，一点儿都不夸张。他掰着手指，一项一项帮老胡清点，理出了十多项今年不应该实施、但由于各种原因却开展了的项目和任务。
他把手往下猛地一撇，就像要把那些事情砸掉一样，坚决地说：“所有这些，都必须完全彻底地、果断地结束掉！”
老胡有点犹豫，说这事有担心、那事害怕有麻烦，还有领导指示难违、分行不满意也不行，等等等等。
鲍先生盯着他的脸：“结束，是自由的同义词。每一件没有结束的事，都是吸血鬼。想要明年过得好，必须勇敢地放下包袱。”
老胡说：“那好，放下包袱。然后呢？”
鲍先生像是顾左右而言他，讲了一段似乎不相干的故事。他说：
在苹果奄奄一息的时候，乔布斯重新回归苹果。他发现，公司的产品多如牛毛，却没有一款像样儿的，如果不下决心动大手术，苹果必死无疑。
乔布斯在白板上画一个“田”字格，横向代表消费级、专业级，纵向代表桌面、移动。他让大家把所有的产品，分别填入四个格中。
大家七手八脚，密密麻麻填了一白板。
乔布斯历来以“扭曲现实”著称。他冲上前去，把大家写在白板上的所有产品，全部擦掉。他霸道地说：“所有这些，统统砍掉！”
大家面面相觑，谁都不敢说话。
然后，乔布斯说：“重新来过，每个格写一款产品，一共四个。”
大家七嘴八舌，讨论了很久，然后保留了四个。
乔布斯拿起红笔，在右侧的专业级上打了个大红叉，在左侧的消费级桌面产品上也打了个红叉，指着消费级移动产品说：“我们只要这一个。”
就这样，乔布斯带领苹果做出了iPod，彻底驱逐了公司的死亡气息，一举封神。
老胡沉吟着说：“你说的，我大致是听懂了。可我们千头万绪的，狗咬刺猬从哪下口呢？”
鲍先生说：“我们的头绪，不可能比苹果还多。”他提出，无论形势怎样，只要有成长——个人有成长、团队有成长、部门有成长、公司有成长——那么，明年就能成为最好的一年。
他像乔布斯一样冲到白板前，画了一个“田”字格。他边画边说：这可以叫做成长矩阵。横轴是现有产品、新产品，纵轴是现有市场、新市场。
老胡终于摆脱他的沮丧情绪，与鲍先生兴奋地讨论起来。
今日启示
“田”字格是个土得掉渣的俗称。2×2的四象限坐标图，溯源来说应该叫做“波士顿矩阵”。
波士顿矩阵是简单、灵活的常用分析工具。选好横轴和纵轴，就可以使复杂的局面简化为四个不同的小场景，以便对症下药。
比如成长矩阵，可以画成这样：
又如“紧迫性-重要性”矩阵。一家公司审查风险控制点，审查出几百个薄弱环节。显然，短时间解决所有这些问题是不现实的。那么，就可以把几百个薄弱环节，按照紧迫性和重要性放入2X2矩阵，找出最紧迫、也是最重要的风险控制点。
波士顿矩阵也是战略规划类项目的基本原理。比如横轴是能力、纵轴是价值，评估现状和目标，则现状与目标的差距(“价值沟”)就是未来几年要“填平”的——这就是战略蓝图的依据。
很容易想到，波士顿矩阵可以扩展为3×3九象限的模式。
