CIO故事71｜你的竞争对手，竟然是一支铅笔！
老胡和鲍先生激烈讨论了两个多小时，两个人都觉得很疲惫。
老胡瘫倒在沙发上，说：“休息一下，休息一下。”
像很多人一样，老胡说是休息，却立马就掏出手机来看。
东翻西翻了一阵，他突然坐直，对鲍先生说：“呃我说老鲍，你是不是忽悠我？”
鲍先生不解地看着他。
老胡说：我搜了下，你画的这个“田”字格，它的大名叫做安索夫成长矩阵，是个战略工具的嘛，用来分析我一个部门的工作，是不是有点不大合适呀。
鲍先生嬉笑着，一点都没有“做贼被人抓住”的惶恐。他说：你觉得我是以己昏昏、使你昭昭了？
老胡默然，等于是承认了。
鲍先生反而冲老胡竖起大拇哥：“老胡，你还真是聪明！”
他说：安索夫成长矩阵，从本义来说确实是企业战略分析工具，常用于梳理品牌概念。但是，这玩意儿是安索夫1957年提出的，经过这么多年的发展，它早已不仅适用于企业，也适合于部门和个人。它的主题是——成长。
然后，鲍先生正色说道：不过，我还真没有滥用，我建议的正是它的本义——通过战略分析，树立品牌概念。
他举着手里正拿着的铅笔，说：“你看，我给你讲讲铅笔的故事。”
铅笔的故事
铅笔，它看上去挺简单的：一根木杆，里面有个笔芯，上面有个铁圈，捆着一块橡皮。
但是，它真的简单吗？
它的原料就非常复杂。这木杆不是普通的木杆，它是一种叫雪松木的木材做的。它上面的油漆不是一层，而是6层，而且这漆是蓖麻油做的，里面还有很多复杂的元素。这笔芯里的石墨，要加上黏土和石蜡。上面的铁圈，其实不是铁，而是黄铜做的；橡皮是红色的，红色的颜料是硫化镉……总之，它的原料非常复杂，产地来自全世界各个角落。
其次，铅笔的制造工艺也非常复杂。深究下去，一支铅笔的生产规模，应该有多大？要生产木杆，就要砍树；要砍树，就要有钢铁；要有钢铁，就得炼钢；要炼钢，就得挖矿；要挖矿，工人就得吃饭……工人不仅要吃饭，还要喝咖啡；要喝咖啡，就得航运；要航运，就得有人造飞机造船；要远航，得发明一个精确的时钟……这说明，造一枝铅笔，涉及成千上万人一代又一代的努力。
一支小小的铅笔，为什么这么复杂？因为世界上没有任何一个人，掌握了制造铅笔所需要的全部知识。没有一个人知道怎么做铅笔，铅笔却做出来了。这就是它的神奇之处。
生产铅笔的人，生活在世界不同的角落，彼此互不相识、说着不同的语言、信仰不同的宗教，甚至互相不理解、互相看不起、互相敌视、互相打仗，但是，他们却能够共同合作，把一支铅笔造出来。
老胡做出暂停的手势，说：“停停停！我们正忙着呢，别耽误功夫讲不相干的故事。”
鲍先生说：别着急啊，马上就讲到重点了。Intuit公司，你听过吧？它总部在硅谷山景城，主要做财务软件、税务软件，面向中小企业。它的创始人库克——不是苹果的那个蒂姆·库克，他叫斯科特·库克——曾经这样说：
“在我们这个行业，最大的竞争对手并不是软件公司。不是微软，不是甲骨文，更不是十八摸。我们的竞争对手，是铅笔。铅笔是一个顽强的、长生不老的替代者，然而整个行业都忽视了它。”
老胡流露出吃惊的表情。他听过比尔·盖茨说竞争对手躲在某个看不到的车库，没听过竞争对手是一支铅笔。
鲍先生说：当你算账、报税时，用铅笔在纸上写写划划，进行飞快的计算，难道不是比用Intuit软件更方便吗？Intuit软件比同行好再多，它还是不可能比一支铅笔更高效、更简单、更易用。
老胡频频点头，说：我懂了。你的意思是，我们科技上不仅要像一个企业一样树立品牌概念，还要将这个概念对准铅笔这样难以预料的敌人。
鲍先生又一次冲老胡竖起大拇哥：“老胡，你硬是聪明！”
“不过，”他补充说道，“只有品牌概念，没有落地支撑，那还是放空炮。”
他走到白板前，画了一张层次架构图：从品牌概念，到品牌价值，再细分品牌价值，最后落地到产品上的有形价值、无形价值和期望价值。
今日启示
就像成长矩阵一样，波士顿矩阵原本也是有其具体定义的：它也用于战略管理，通过市场份额和市场增长两个维度，分析企业的产品结构。
波士顿矩阵使用广泛，四个矩阵都有明确描述，分别称为明星产品、金牛产品、瘦狗产品和问题产品(或称“山猫产品”)，非常形象，一看便懂。
而安索夫成长矩阵，当然也可以用于个人成长。比如，你想成为斜杠青年吗？
2×2四象限矩阵、3×3九象限矩阵，自然都属于定性分析。然而，你如果具备微知分概念，你很容易推知：继续细分下去，就可以进入准定量分析和定量分析了。
比如，针对用户不同阶段接触产品的体验进行打分，就可以绘制出“我们”、“他们”和“其他”的竞争力分析。
如下图所示：在哪个阶段，“我们”的用户体验分值比较高？哦，原来“我们”是偏服务的公司。
