我曾经问过《谁是你的客户？》，然而很多企业领导不能很好地回答这个问题；很多企业多年前就开始高唱“以客户为中心”，然而他们多半仍然采用传统金字塔式组织结构，以客户为中心事实上还是“以客户为鱼肉”。
一些企业实行会员卡制度，试图用积分返利等举措来留住客户，但遗憾的是，他们往往是徒劳的。为什么呢？因为客户导向是一种价值观，不仅需要数据驱动运营，更需要重新打造商业模式。过去，采购部门决定产品和服务的源头，而营销和销售部门这些直接接触顾客的部门，却只能是“卖东西的”，公司有什么、他们就卖什么。以客户为中心，就要求营销和销售人员就变成公司的中心，由他们负责客户理解和客户体验。这不是一个简单的变化，公司业务价值链将因此发生颠覆性改变：
以客户为中心，也使处理客户或客户数据的员工变得更加重要。这意味着，客户交流需要更有价值、客户分析需要更多资源、客户服务需要更加亲切，于是，营销和销售部门、客服部门的职能需要重新规划，内部控制和工作汇报体系需要重新架构。
这是一个艰巨的任务，因为它是涉及到价值观和企业文化的剧烈变革。每个人都有惰性，每个组织也一样。甭管公司高管多么信誓旦旦，一旦遇到障碍，例如数据挖掘项目因缺乏突破而宣告失败，就会使变革阻力急剧增大，让既有投入付诸东流，而继续前行的动力化为乌有。
因此，以客户为中心需要树立远大战略目标，建立“比所有竞争对手更加了解客户”的信念，并规划以客户为中心的文化、理念和战略：
为了落实战略、确保以客户为中心的变革执行有效，国外一些领先企业在CxO级别设置客户管理高管职位，叫做CCO（Chief Customer Officer, 首席客户官）。COO负责CEM（客户体验管理），确保客户与公司接触的所有环节体验良好，并帮助公司作出接触点（Contact Point）快速决策。
接触点决策，又称关键时刻决策，系指在客户与企业员工直接接触的短暂时刻，公司需要迅速作出的快速决策。例如，航空公司经常面临乘客不满意而与乘务人员发生争执的情况，强烈影响航空公司的整体形象，如何迅速作出决定进行赔偿和安抚，让顾客体验达到最佳，是航空公司面临的挑战。