这里是《In Search of Business Value: Insuring a Return on Your Technology Investment》一书的译稿。版权所有，不得转载。渴望批评指教。
技术作为战略
一个关键的问题，一个被谈论多年的问题，是需要在技术规划与商业规划之间建立紧密的联系。如果起点是业务优先，那么从IT角度应做的第一件事就是，研究和判断IT有什么潜力能为业务优先权提供最大的支持。
很多公司在这方面缺乏规范。我们可以从玫琳凯（Mary Kay）公司的经验中学到很多东西。它的CIO克雷格·乔迪（Kregg
Jodie）说：
我们逐渐懂得，特别是随着因特网的增长，按照玫琳凯的战略，实实在在地开发技术、并将其用于销售人员的沟通，将十分重要。我们的销售人员在全球达1100万人，称为“独立美容顾问”。顾名思义，她们不属于公司员工。
我们的目标是能够与她们沟通，并激励她们。我们发现，通过能每天与她们接触的沟通渠道，这一目标得以大大强化。我们让技术起到以小博大的杠杆作用的方式，并不是创立一种不同的渠道，或者改变公司商业模式的基本原则。似乎，在因特网上人们每天都在谈论直销。但公司创始人玫琳凯·阿什已经为销售人员奠定了开展业务的基本原则。
那么，因特网在我们的商业模式中应该起到什么作用呢？我和其他人都感到，它应该是一个连接点，既为完成订购服务，也是沟通与认同的渠道，还对顾问进行营销。此外，还为顾问提供网站，成为她们面向顾客的另一种专业营销工具。
这听起来像是一种从一开始就需要高层批准的战略决策，但事实上，实际发生的情况并不如此。克雷格解释说，“领导团队的战略性支援一开始并不是大问题，因为我们并不想改变流程，我们只是在因特网上复制已有流程。所以看起来风险并不大。”然后，当因特网项目的成功清晰可见，“我们的信心越来越强，这种方法会成为玫琳凯的战略性工具。一旦管理团队认识到因特网的战略重要性，他们对IT的看法就会大不相同。”
信任问题
完全不喜欢技术的人，或者认为IT人员只有需要新电脑或新网络时才会与之交谈的人，较难建立与“技术呆子”在业务上的信任关系。马什公司（Marsh Inc.）高级副总裁罗杰·斯密斯（Roger Smith）曾谈到这种观点，这家企业是60亿美元的风险与保险经纪公司：
我们面临的挑战之一是，技术对于保险经纪并非核心业务技能。并不是说马什没有员工具有这种技能，我们有。但在马什，业务骨干并不把技术当作自己的核心技能。而这在公司里决不新鲜，这种情况已经持续了二十年。
罗杰采取了两个步骤来铺路搭桥：
第一项挑战就是把业务需求转换为技术解决方案。第二项是让同事们信任这一转换，建立他们的信心，使他们相信技术同仁完全更甚其业务同仁要达到的目标。为了建立这种信任，我们付出了巨大努力。
罗杰最近通过了通用电气的培训课程，他非常理解那里常用的一句话：“欲速则不达（Go slow to go fast）。”他说，“这话讲得真好，它是说只要你把时间花在完全彻底地尽职尽责上，结局将会好得多。”
例如，当我们启动一个技术项目时，我们坚持相应的业务人员必须参加。这通常意味着至少两个月进行一次讨论，并与开发人员进行更新，所以所有情况都不会遗漏。
有时会发生这样的情况，开发人员提出一些自己想出来的聪明想法，并将其设计到应用中。例如，“我在屏幕上放一个按钮，你只须点击一下，这部分内容就能复制到所有贸易伙伴那里。”
但有时这些聪明举动实际上违反了相应业务人员的需求，他会说，“不，不，不，我不想一次性弄到所有贸易伙伴那里，我需要我能够只发送给单个贸易伙伴。”
因此，我们坚持在开发过程中，相应业务人员必须参与，以免发生此类问题。这就是最好的方法。这是很棒的流程。
在罗杰看来，达到基础设施成为依赖性服务的阶段，会有一个最主要的好处，那就是技术人员，特别是CIO，有更多的时间来关注战略：
多年以来，我们的技术对业务的支持就像自来水：只要拧开水龙头，水就会流出来。我没有听到对技术部门的抱怨。我去其他公司与他们谈起这个问题时，或者参加商业圆桌会议时，我听到许多对IT的指责。任何事情都不是完美的，但我没有听到对我们纽约总部的IT人员在这方面的评论。
事实上，在2003年夏天东北大停电[1]时，我们唯一的停机时间是远程连接的拨入服务，而不是马什技术部门，可见我们处理得非常成功。我很高兴，因为这说明我们的基础设施管理已经真正到了几乎能将其视为日常用品的程度。它是可以依赖的，我们了解自己的期望，并能获得期望的东西。
因此，我们能够对战略进行思考。其投入大概是80-20［即，80％用于基础设施，20％用于战略问题］，但知识资本则也许是反射的80-20。因为不必担心基础设施，问些“我们需要做什么？”的问题，我们就能花更多时间来思考“我们应该处于什么位置？”之类的问题，思考如何更加关注客户，因为应该关注客户。
回到自来水的比喻，我意识到很多基础设施使我能够打开水龙头、放出水。同时，在公司成长过程中，基础设施的开支也需要保持某些平衡、进行进一步的规划，这不仅是IT部门的要求，也是业务部门的需要。
显然，当大部分知识能量可集中用于战略问题时，就是一件好事情，是IT成熟的标志。
[1] 2003年8月14日下午，美国东北部发生大规划电力中断，15日恢复正常。