这里是《In Search of Business Value: Insuring a Return on Your Technology Investment》一书的译稿。版权所有，不得转载。渴望批评指教。

第2章  只为技术而购买技术的人，偏偏得不到技术

这不是技术问题，而是从听说变革到愿意变革的问题，是使用技术的问题。

——大卫·克勒门茨，雪佛龙德士古公司CIO

自从 .com泡沫破灭以来，我们公司和很多其他公司一样——可能也包括您的公司——变得十分谨慎，在花钱上尤其小心。适当的慎重当然是必须的，这也是呼唤很多公司已经丧失的一种精神。

提供某种工具，帮助销售人员提高生产力，其价值何在？提供一种技术，使人们可以举行远程会议而不必坐到一起，其价值何在？投重资于技术，使产品上市速度更快，其价值何在？

所有的人都同意，公司需要财务系统。但是很难让大家都认同，销售工具或远程会议软件能带来某种底线收益。要回答这类问题，业务领导必须努力判断出所能达成的实际收益。

本章研究三个不同侧面的问题。

用技术增强竞争优势

捷蓝在飞翔

捷蓝航空（JetBlue Airways）成立于2000年3月，也许是在航空业创办公司最坏的年头。但该公司的每委收益让任何行业都难以忘怀，尤其震动了航空业。从公司文化角度，捷蓝创始人和CEO大卫·尼尔曼（David
Neeleman）倡导的理念，是为顾客采用大航空公司的旅行经验提供一种替代选择，强调服务质量和准时到达，提升飞行常客对航空公司不满的其他所有衡量标准。事实上，与其把捷蓝说成是航空公司，他更愿意称其为服务公司。

这不是尼尔曼的首次历程。他在数年前创办了另一家航空公司，莫瑞斯航空（Morris Air）。该公司被西南航空（Southwest Airlines）收购时，资本投资公司的1400万美元风险投资在一年内变成了4200万美元。作为交易的一部分，尼尔曼成为西南航空的一位执行官。但这一安排相当短寿。“五、六个月之后，他们讨厌我，我也讨厌他们。”他这样告诉福布斯（Forbes）的记者。

创办捷蓝时，尼尔曼说，“我在两周之内就筹到了13000万美元。我们没有登机门，没有飞机，什么都没有。但投资者认识我，信任我。再说，我的故事也讲得很棒。”

他证明他不只是故事讲得好。除了广受欢迎的强调服务的决策，他在技术方面也作出了一些英明的决策。在建设基础设施，例如订票系统时，他的想法是设法使开支低于航空业一般水平。如本书引言所述，捷蓝的像其他航空公司建设订票系统，并与其他已有航空公司相连，但由于没有大容量呼叫中心，其运营费用大大降低。

决定航空公司成败的主要因素之一是飞机在空中的飞行时间。其中一个大障碍是航空维护人员的大量的纸面工作，这固然是为了保障飞机的正常维修和安全飞行，但无论如何总是巨大的障碍。

捷蓝的解决方法是构建一个系统，使机械师在线可以在线做报表。这可以使纸质方式不可避免的错误大大减少。结果，捷蓝飞机的飞行时间能够高于业内平均值。

对等飞行员也采用了类似方法。美国联邦航空管理局（FAA）要求，每当飞行员所飞行的飞行器有所变化，以及要求飞行员的空中交通控制程序有所变化时，飞行员都必须更新其飞行手册，而变更甚至多达一周数次。（文档数量如此之多，以至于老飞行人员都开玩笑地说，“当纸张重量等于飞行器重量时，飞机才能准备飞行”。）航空公司飞行员总是需要把旧的飞行手册撕换成新的，他们觉得这很讨厌。但捷蓝航空不同。公司为每位飞行员配备一台笔记本电脑，每天早上他们的飞行手册都会通过公司内联网自动进行更新。

如前所述，尽管捷蓝的IT投入很大，但其在信息技术上的预算只占收入的1.4％，而航空业通常则占5％。从服务顾客的角度，《康德纳斯旅者》（Condé Nast
Traveler）杂志将捷蓝的顾客满意度列为第一名。因此，捷蓝在顾客满意度、利润计量上均翘楚，而技术投资所占百分比则远低于业内其他公司。