这里是《In Search of Business Value: Insuring a Return on Your Technology Investment》一书的译稿。版权所有，不得转载。渴望批评指教。
技术与公司领导
在华盛顿互惠银行，CIO的角色正在演变。担任该职务的杰瑞·格拉斯承担了更多的责任：
我们正在寻找一位首席技术官，他将承担更多的技术层面工作。我仍然是CIO，但职责将更广。我会花更多的时间来思考公司的商业模式，如何利用技术来更好地了解顾客，以及如何更主动地为顾客服务和进行交互销售。现在我的角色将朝这个方向演变。
事实上，杰瑞认为这是CIO角色的自然演进：
知道吗，CIO必定回到三大任务：业务运行、业务增长和业务创新。首先得把基本的基础设施建设好，使业务运行更有效率。如果这方面做不到，就不可能迈向下一任务。
一旦搞定了基本任务，就可以着手开展与业务增长相关的治理工作。然后是推进业务研发。目前我们正在花大量时间制订华盛顿互惠银行创新中心的业务规划，这不只是技术创新中心，更是业务创新中心，在这里可以与业务伙伴一起引导和创新产品与服务，然后把它们推向顾客。
劳埃德TSB（Lloyds TSB）银行是英国最大的金融机构之一。在进行本书的访谈时，阿奇·凯恩（Archie
Kane）负责银行的技术工作，也是银行高级董事会成员。他最近还承担了一份新职责：主席交给他一项任务，请他负责劳埃德最近获得的一个业务部门。所以现在阿奇是一项主要业务的总裁，这是一家保险公司，公司名称听起来有些可笑：英格兰寡妇（Scottish Widows）。不过，阿奇是从技术角度升迁的安全，对业务问题如此精通，所以逐渐担当了运营角色。
在阿奇看来，他为时五年的技术负责职位，十分有利于观察劳埃德的业务与技术层面相互关系的变化。谈到这种关系的改善，他令人吃惊地有些失望：
如果说实话，我对于目前这个阶段不太满意。情况改善了，但比我期望和计划的改善来得慢。我仍然能够看到业务领导与技术问题之间的巨大鸿沟。虽然没有以前那么糟糕，但还是应该更好。
这是我们目前关注的关键问题之一。我们正在实施了一个计划，称为“改进IT”。我们派一位IT人员参与各业务领域的管理团队。以前有的业务部门是这样做的，有的则不是，而现在所有业务部门都这样做了。我们采取了很强硬的态度：必须在业务管理团队安置IT人员。
派驻的IT代表整天、每天倾听任何问题。“你的问题就是他的问题。”我们过去没像现在这样努力推进。所以我想这也是一种修正吧。
我想，我们需要说服业务领导，如果他们制订了很好的战略却没有执行，技术可能是原因之一。
这就是出现损失时才请IT做解决问题的伙伴。从开始设计项目时就让IT成为伙伴，如何？这正是较好的技术领导要传达的讯息。
关于这个话题，阿奇·凯恩补充说：
只有真正能够执行的战略才是好的战略。没有任何其他好战略。技术有时是执行困难的原因，但我实在感觉到，技术通常不是主要原因。主要原因是业务应对变化的能力。技术通常被当作主要的限制因素，但我看这不再正确了。
在阿奇看来，技术可以为业务部门许多价值，而业务部门却不能及时应对变化。
理想情况下，IT机构的负责人应该是也能够运转业务的人。这不是说，我相信IT人员需要以此为目标，但任何有能力参与决策的IT领导，对业务的理解都确实应该超过多数业务经理对IT的理解。
小公司的经验
也许这并不显而易见，但小公司在处理技术问题方面的经验，有时真的值得大公司的经理和领导借鉴。小公司的CEO与IT如此接近，使其对技术问题更加熟悉。好的决策带来的可能收获，与坏的决策造成的潜在影响，完全是天壤之别。
大卫·威尔逊（David Wilson）是东部工业公司（East Industries）的创始人和总裁，这是北加州落基山的一家小公司，所定位的行业仅70亿美元，多数人都不会为之梦想与激动。大卫大学毕业后在纺织行业找到第一份工作，但这份工作让他疲惫不堪，这时候他注意到，附近一家国立制药公司使用大量木制集装架。在他们院子的角落里，堆放着许多用过的集装架剩下的残骸。大卫找到管事的人谈了谈，发现制药公司很愿意把这堆残骸变成点什么，而还是完全损失。从这次谈话开始，东部工业公司诞生了。
那时候，大部分货运经理都认为，运输过程中用坏的集装架只能扔进垃圾堆。大卫把那些废料运走，有时是买走，使集装架修复到能够使用的状态，再把它们卖回去——通常是卖给他购买废料的那家公司。他开展这项业务已经二十年，与他开办的其他公司一起运营到今天。
对于如何让经理们以一个团队来工作，大卫有一个强有力的作法：
我可以告诉您让凝聚公司文化的一件事。每周三9:00，我们召开班子会议。我们把平板PC接入坞站，将其8×8的大屏幕放倒，使其与天花板平行，准备好投影仪。
然后我们开始审查提上来的事情。每个人都其控制的部门，如生产、维护、器材、设备等。我们在任务管理系统中打开他所在的部门，审查他上次说过的本周要完成的任务，他是怎么承诺的，遇到了什么问题。然后，他告诉大家，下一周他需要处理哪些事情，他的目标是什么。这些任务和目标都被键入计算机，显示在屏幕上。
这样，大家都能被拉到了一起，因为他们刚刚了解到别人在做什么。
会议结束的时候，每个参会人员都明确了自己的任务。出门时，他们都会得到一份拷贝，这就是他们下一周的工作任务。
您知道许多会议的情况：大家坐在那里，各人发现不同的观点，后来又变成“我觉得这不是你说过的意思”。但按我们在屏幕上现场、实时的方式，他们离开时得到的是一份硬拷贝。他们也许不能完成全部事项，但这种方式能产生文化的凝聚力。每个人都能了解到别人在做什么，别人遇到什么问题。这能促成一种有粘着力的文化。我们建立一种社区的感觉，而不是把大家都孤立在各自的孤岛上。
对我来说，这是用技术强化管理的经典案例，得以强化的内容可称为管理的情感面。
以前，我们愿意开短会，我坐在那里与一个部门面谈，他们提出某些问题，然后我们作出决定，然后他们就离开作事去了。大部分情况下是口头的，对于“问题是什么？决定是什么？”没有记录。
我已经看到现在的会议方式带来的巨大变化。每个人都能感到协同工作的团队友谊。这种方式使大家都处于同一层面。这真是一个很棒的方法。我们的这种作法已经持续三年了，它简单易行，又能产生巨大的凝聚力。周复一复，大家都知道我们所处的位置，我们所作事情的位置，为什么事情不成功，为什么成本超限，或者为什么能把事干得很漂亮。
我认为这就是不错的管理小型业务的方式。
这就是从上至下的工作支持。
大卫非常信任他的外部技术顾问，哈瑞森技术公司（Harrison Technologies）的乔森·哈瑞森（Jason Harrison）。他称赞他是“很棒的长期思考者”，而且最重要的是“他了解我们的远景，并了解我们的业务”。
我特别感谢有这么个人，他对于我们需要用来管理业务的新技术，能够具有相当的领悟。
本章总结
在本章里，我们的访谈对象提出了两个方面的领导问题：CEO对于技术问题的领导，公司技术首领的领导。
在今天的环境下，CIO应该是对业务问题颇具了解的人，应该有能力展示技术的潜力，即技术如何对解决业务问题的作出贡献的可能性。
第三个问题是，建立IT规划与业务规划之间的有力连接，是一种基本的需要。这个话题在后续章节里将予以进一步讨论。
本章提出的最后一个主题是教育问题。“超级明星”CIO必须承担对其对等人员进行技术教育的任务。
另外，CIO对于把企业技术规划流程与业务规划流程集成到一起，应该担当领导角色。
本章的访谈也提出了CEO的一些应尽责任，他应该从愿意学习技术作起。CEO应该理解的一个问题，就是讨论公司战略问题时，首席信息官可以作出有价值的贡献。以本章的话来说，CIO应该“坐到桌旁”。
最后，CEO还应该是公司变革管理的主要驱动力，控制用于变革的资源，并亲自驾驭变革管理。