5你就是你的角色
心理学家斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Milgram)是阿希的学生，在他的指导下从事服从权威的研究。他的研究表明，在一定条件下，被试将会服从于权威，以致命的强度去惩罚另一个实验参与者。当然，被试不知道这些惩罚是假的。在实验主管的威权监控下，大多数人都会顺从地给别人强加惊人的痛苦。被试施加惩罚的程度，超出了实验之前的预测，而且约有一半被试会持续增强惩罚，直到达到最高水平。
米尔格拉姆写道：“这些普通人干着自己的工作，并没有任何特别的敌意，却可以推动可怕的破坏性过程。”
米尔格拉姆的实验引出了第四个错误：解释人们的行为时，关注人们的性格，而不考虑所处的情境。这其实是对基本归因误差的重述。情境的强大力量，常常大大超出了多数人认可的范围。团体意识和环境的结合，可以为大幅度偏离常规的行为奠定基础。
1971年，心理学家菲利普·津巴多(Philip Zimbardo)开展了一项实验，与阿希和米尔格拉姆的实验异曲同工，进一步展示了情境的力量。
津巴多刊登广告招募志愿者，请他们参与为期两周的监狱实验，每天提供15美元的酬劳。他对70名申请者进行了心理和身体方面的测试，最终选择了24名身体健康、心理稳定的中产阶级男生。
津巴多用抛硬币的方法，将一半志愿者分配为囚犯角色，另一半则扮演监狱警卫。一天早上，一辆警车带走了囚犯，“指控”他们犯有武装抢劫和入室盗窃罪，警卫则进行8小时的轮班工作。
在监狱顾问的帮助下，津巴多在斯坦福大学心理学系所在大楼的地下室建起了一座监狱。到达监狱之后，警卫和监狱长采取措施，对囚犯进行羞辱、压迫和不人道的虐待。
尽管津巴多是随机指定角色的，但情境显然对行为起到了塑造作用，志愿者开始表演指定的角色。囚犯尝试用各种手段来战胜警卫，并试图逃跑，而警卫则千方百计约束囚犯。津巴多看到警卫肆意谩骂囚犯，开始担心实验情境违反道德，仅仅5天后就匆匆结束了研究。
津巴多解释了让情境变得如此暴力的因素：
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情境力量最有可能在新的环境中发挥作用，因为缺乏先前的行为准则。
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通过互动制定或预先约定的规则，可以创建一种控制和压制他人的方法，因为人们认为自己的行为符合规则，是合理的。
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当人们被要求长时间扮演特定角色时，他们可能成为无法脱离角色的演员。 角色使人们无法正常生活，适应他们平常避免的行为。
在导致消极行为的情境中，通常会有一个敌人——一个外部团体。当团体内和团体外都不再关注个人时，这种情况尤为明显。
在津巴多关于情境力量的著作《魔鬼效应》中，他告诉人们如何抵制不受欢迎的社会影响。他写道：留心你周围正在发生的事情。
6惯性能塑造现实世界
惯性是变革的阻力，也展示了情境如何塑造现实世界的决策。如果有人问：“你为什么要这样做？”常见的回答是：“我们向来如此。”即使有些做法已经失去实用性、或者更好的方法已经浮出水，个人和组织也会沿用这些不好的做法。情境让人们无法采用全新的眼光来审视原有问题。
1990年，大卫·约翰逊(David Johnson)接任金宝汤公司(Campbell Soup)CEO时，公司在股本回报率、盈利增长等财务指标上都落后于同行。只要能让公司获得更好的回报和增长，任何运营变革约翰逊都乐于考虑。在检查公司运营情况时，他留意到一年一度的蕃茄汤秋季促销活动，这是公司的高利润旗舰产品。约翰逊认为此活动纯属浪费资金，于是询问项目存在的缘由，负责人回答说：“我不知道。据我所知，我们一直都在举办秋季促销活动。”
约翰逊做了更多研究。大约在一战时，金宝汤决定自己种植农产品，以保证产品质量。在8周的番茄收获期内，公司全力以赴生产番茄汤和番茄汁。在收获期结束时，金宝汤的库存已经堆到了屋椽，而汤的消费季节仍有数月才会迎来高潮。于是，为了消化库存，公司开始举办促销活动。
原有决策距离约翰逊的调查已有80年，公司早已取得长足进展，能够解决全年的西红柿货源，避免了季节性库存膨胀，完全没必要举办促销活动。但秋季促销却依然存在，不经济的做法竟然历久而残留。
为了帮助公司克服惯性，传奇顾问德鲁克建议追问一个看似天真的问题：“如果从来不曾这样做，那么在目前情况下我们还会这样做吗？”
法规可能会造成另一种形式的惯性。包括医生在内的多数人，都将医学视为一门手艺，医生可以根据需要来诊断和治疗患者。 创建类似飞行员检查单一样的严格程序，会让人感到过于苛刻。 然而，使用检查单可以帮助医生挽救生命。 这并不是说医生不知道该怎么做，大多数情况下他们了解自己的工作，只是他们并不总是遵循所有应该采取的步骤。 为什么医生经常不乐意使用检查单？有人说：“与飞行员不同，医生不会随飞机一起坠落。”
即使涉及到生死攸关的问题，法规惯性也有可能胜过好的决策。
麻醉师、急救专家彼得·普罗诺沃斯特医生(Dr. Peter Pronovost)，由于父亲死于一次医疗失误，激励他将毕生的心血奉献给了医疗事业，努力确保病人的安全。他起初谨慎地采用五步检查单，防止由于在病人体内插入大号静脉注射管而引起的感染。美国医疗人员每年将大约500万个注射管插入病人体内，这些病人中约有4%在一周半之内开始出现感染。每年用于治疗这些患者的额外费用大约是30亿美元，而且每年由并发症导致的可预防死亡人数为2~3万。
普罗诺沃斯特的检查单并没有任何革命性的内容，只是反映了医生多年来遵循的标准化步骤。但即便如此，他还是观察到，医生会在大约1/3的病人身上至少跳过一个步骤，通常是因为他们太忙，把注意力都集中在更紧迫的问题上。于是，他说服医院管理人员，让护士确保医生按照所有步骤进行操作。如果出现错漏，医生会让护士推回到正确的轨道。
普罗诺沃斯特实施这项计划后，医院的感染率明显下降。医院管理人员估计，在最初几年里，仅使用这一程序检查单就挽救了无数生命，并节省了数百万美元的开支。
在良好结果的鼓舞下，普罗诺沃斯特说服密歇根州健康医疗协会采用他的检查单。密歇根州感染率原本高于全国平均水平，使用检查单的仅3个月后，感染率就下降了2/3。在最初的18个月内，这项计划挽救了大约1500人的生命，节省了近2亿美元的费用。
由于普罗诺沃斯特的推动，其他各州开始考虑他的计划，《时代》杂志称他为全世界最有影响力的100人之一，他也获得了著名的麦克阿瑟“天才”大奖。
然而，惯性却成了阻碍。
2007年底，联邦机构“人类研究保护办公室”指控密歇根计划违反了联邦法规。他们有一个莫名其妙的理由，那就是：这份检查单代表了类似于实验药物的一项医疗护理变更，只有在联邦的监管和病人的明确书面许可下才能继续使用。尽管该机构最终允许这项工作继续进行，但对联邦法规的担忧不必要地延误了该计划在美国其他地区的推进。官僚惯性战胜了一个更好的方法。
7如何应对情境的力量
以下要点，可用于应对情境的力量：
意识到你所处的情境。
你可以从两个方面来考虑这个问题：
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意识因素：专注于过程、将压力保持在可接受的水平、成为有思想的选择架构师、确保驱散激励不良行为的力量，从而在自己的环境中创建积极的决策环境。
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潜意识的影响：要控制这些影响，就必须意识到它的影响力，有动力去应对它们，并且愿意关注应对可能出现的不良决策上。在现实世界中，很难同时满足所有三个控制条件，但路径要从意识开始。
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先考虑情境，其次考虑个人。
这个概念可称之为归因仁善(attributional charity)。也就是说，你评价他人决策的方式，一定要先从情境开始，然后才转向个人，而不是相反。在评价所看到的他人的决策时，多数人都会低估情境的作用。尽量不要犯基本归因错误。
小心制度性强制力。
制度性强制力(institutional imperative)是著名投资家巴菲特创造的术语，用来指代组织“无意识地”模仿同行做事的倾向。导致制度性强制力的潜在因素通常有两个：
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公司就像个人一样，也非常希望成为团体的一部分。因此，如果行业内有些公司进行并购、追逐增长、地域扩张，其他公司就会忍不住效仿。
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动机。随着公司的发展，高管往往会获得财务奖励。如果决策者通过成为群体的一分子而获得经济利益，诱惑力几乎是不可避免的。
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避免惯性。
定期重新审视你的程序，问问它们是否还在为自身的目的服务。组织有时会采用一些固化的程序和结构，从而阻碍积极的变革。例如，教育改革的努力通常会遇到教师和管理人员的阻力，他们更喜欢维持现状。
人们喜欢将自己视为优秀的决策者。你权衡事实、考虑替代方案，并选择最佳的行动方向。你决策和行时，认为自己基本上不会受别人的影响。你告诉自己，是事实和经验承载着你的日子，而不是周边人群变化莫测的行为。
不幸的是，现实断然违背了你的感知。 不论是在医务室、会议室还是法庭，决策本质上都是一种社交活动。启动效应、默认选项、情感和周围人的行为影响着你的决策方式，而且时常超出你的意识范围。有头脑的决策者，能够意识到这些因素所产生的无数影响，并且成功地加以管理。