多年以前,当我答应加入微软时,公司按惯例安排了hiring manager位置的上、下、左、右相关牛人来面试我。于是,久仰大名的GM要亲自interview我。结果,一不留神聊了三小时,基本不像面试,倒有几份像是“一见钟情”,哈哈。

GM的大名叫做Spencer,是位经历丰富的睿智长者。他在一次演讲中提到一本书,我按照外企的平等文化询问书名,自然也如愿得到了答案。令人惊喜的是,他很快利用出差的机会,在国外的机场买了一本送给我。

这就是我昨天简短提到的那本英文书,《Mastering Complex Sale: How to Compete and Win When the Stakes Are High》。(昨天的封面图片是此书的第二版,出版于2010年。我得到的这本是初版,出版于2003年。)

Complex Sale属于典型的解决方案销售(Solution Selling)著作。它采用了一个Beyond Selling to Business Development的概念框架,阐述以顾客为中心的沟通管理、关系管理、决策管理、变革管理、意外管理等。

昨天我与Spencer在成都重逢,特别开心地聊了很久。期间他提到,有一次住酒店,看到Harvard Business Review的封面上,赫然写着“The Death of Solution Selling”,诧异之中将该主题相关的五篇文章一口气读了下来。经他现场解读,并经网络补课,简述如下。

销售可划分为三个发展阶段。第一阶段是产品销售(Product Selling),以产品的功能与益处为导向;第二阶段为解决方案销售(Solution Selling),如何向客户提问是关键技术(像著名的SPIN提问方法、微软MSSP中的九宫格提问方法);第三阶段为洞察力销售(Insight Selling),它的核心技术有点哧人,可称之为挑衅客户的销售方法(Challenger-Style Selling)。

我兴奋地说,这与我前段时间研究的零售业的三次浪潮,有相当程度的暗合啊。零售业第一次浪潮,生产商主导,生产商生产什么,消费者才能买什么;第二次浪潮,分销和零售商大权在握,他们卖什么,消费者才能买什么,生产商必须听他们的;而第三次浪潮,消费者主导,消费者想要什么,商家才能卖出什么,消费者不需要的商品,厂商就只有自己设法消化了。在消费者说了算的买家市场时代,消费者随心所欲地选择理想商品,其需求早已从产品的功能层面,演进到体验至上,更多注重商品的总体价值,也更加注重参与感,甚至要求参与到产品的研发和设计之中。

因此,过去的销售方法,已经无法满足这个时代的顾客需求。用产品销售方法,向客户吹嘘产品配置和性能等等,固然讨不了客户欢心;用解决方案销售方法,通过提问摸清客户痛点,并构建解决方案来让客户决策链都不再“痛”,也没那么有效了。在这个时代,客户能够说得清、道得明的显性需求,他有各种途径各种方法来得到满足,而厂商提出的解决方案未必能适合他的个性特征;至于客户说不出来的隐性需求,解决方案销售方法本身就已经被证实基本无能为力。

无数事实早已证明,顾客是不了解自己的需求的。如果按照顾客需求,福特T型车应该是一辆马车,而iPhone应该是有键盘的手机;如果用户知道自己的需求,他可以直接去搜索引擎查找问题答案。“人贵有自知之明”这句老话,在人们了解自己需求方面也适用。所以这个时代的销售,需要采用“棒喝(Challenge)”方式,并辅之以大数据技术手段,挖掘出客户在人性意义上的潜在需求。这也就是洞察力(Insight)一词的缘由。

有人坚信,技术系统不可能比自己更了解自我。他们往往用浅层次的失败案例来证明,大数据应用很讨厌,推荐引擎很弱智。例如,我买了一台彩电,它就老是给我推荐彩电;我在淘宝上随便看点什么,它就在微博上给我不停地推送;我已经和女朋友分手了,它却把前女友的新男友推荐给我。这无疑是事实,也证明获得客户洞察力是不容易的。

但是,基于数据分析的客户洞察,有三个特点:一、基于统计学,个体的个别特征没有意义;二、洞察力不是凭空产生,系统会越来越聪明;三、基础数据的质量优劣很重要,但人类的智慧更重要。

所以我并不持悲观看法。对于提供免费WIFI服务的商场来说,那些进来蹭网和取暖/乘凉的行为,只是噪声数据,并不影响从准顾客到顾客的关联分析。对于可能提供不真实财报数据、又得不到行业统计数据的企业客户来说,洞察力分析也可以像观察个体一样,不一定完全采信它的表达,而可以通过其行为关联分析来寻找真相。

出于这些想法,我向Spencer表示,我要多了解一点Insight Selling,也希望他能继续Coach我。这位可爱的智者满口答应。他告诉我,童心是不老仙丹。