有这样一个童话般的传说。

James Gray加入微软时，被安排在位于波士顿的微软研究院工作。但是这位数据库天才有些怪僻，他不愿意离开硅谷去波士顿。比尔·盖茨因此在硅谷盖了座别致的小楼，专门为他成立了一个小型的微软研究中心。James Gray后来贡献卓著，于1998年获得图灵奖。

可这并不是童话传说，而是真实发生的故事。今天54岁的比尔·盖茨所创造的微软帝国，无疑是世界上最伟大的公司之一。

这样的童话之所以能够发生，微软能够拥有如此众多的天才员工，是因为微软拥有无与伦比的人力资源战略。在微软，人力资本被视为比物质资本更重要的战略性资产；在微软，People Ready不只是他向业界的号召，也是跟自有软件一样率先身体力行的战略举措。在操作层面，微软不仅拥有复杂的人才成长模型，而且共产主义般投入无数资源培养员工；极其注重知识产权的他，却无私地允许员工在全公司范围内分享智慧资产。

然而不知道从什么时候起，拥有无数优秀员工的伟大公司，却让员工很受伤，以至于离职的离职或将离职、原本激情满怀的不再Passion、而把微软当事业的也开始觉得这只不过是一份工作。这究竟为什么呢？

在企业经营上，微软采用十分稳健的策略，因此具有超强的危机意识，“离破产只有18个月”。这几年微软的行业领导地位和话语权有所下降，高级管理层时刻坐立不安，金融危机一来，马上采取紧缩战略，并将裁员作为主要的人力资源举措之一。

不幸，习惯采用先进HR理念、习惯宠爱员工的微软，在裁员的具体操作上却很失败。裁员当然希望裁去那些业绩不佳、被公司高薪养懒的员工，但风声鹤唳时，能力强的员工却主动离开了。而裁员之后，幸存的员工似乎应该心存感激、努力工作，但是不，这些留在公司的员工先是已经担惊受怕了好几个月，然后在不加薪的情况下被迫承担更多的工作，同时在心理上具有负罪感（因为同事和朋友被fire）和缺乏安全感（因为不知哪天也被公司fire）。在这样的情况下，士气如何能够不低落，员工如何能够不受伤呢。

如果正常的紧缩战略下的裁员举措被管理层用作其他手段，例如用作组织结构调整的工具，则无疑是雪上加霜。裁员之后幸存的员工，在压力之余又发现自己位置不知道在哪里，或者是无视个人意愿被放在不喜欢的位置上，甚至在一定时间内被边缘化到游离组织之外，让人不得不深刻地认识到什么叫螺丝钉、什么叫打工仔，那员工想不受伤也不可能了。

从工作分析来说，这也是必然的。作为十分强调员工自我管理的公司，微软对员工在工作意义、工作责任和工作成果的体验上，是要求相当之高的。这也决定公司对每个员工的潜能激励行之有效。按照工作特征模型，在技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性五个核心维度上，微软均付诸努力，使员工了解工作的意义、赋予员工高度责任感，并通过多种反馈使员工了解工作成果。理论上，微软员工在三个关键心理状态上感受很深，工作带来的内在奖励很大，士气、绩效和满足感也很大。然而现在，员工缺乏原本拥有的自主权，内在工作积极性受到影响，对工作产生冷漠感，绩效也差，并因枯燥和厌烦影响身心健康；螺丝钉的挫败感使员工感受不到工作的目标和意义，因而缺乏成就感；被公司抛弃的感觉和正常的反馈机制的缺失，使工作成果得不到认可，从而也失去责任感……这些问题使员工对工作的满意度极速下降，不会去想改进和完善自己的工作，出现消极怠工、缺勤和离职也就丝毫不奇怪了。

作为一家国际公司，在业务和管理上要求全球一致是非常自然的。但正如人们常说的，越是本土的才越是国际的，尤其在中国这个国情因素特别关键的地方，形式上而非本质上要求与global一致，无疑是愚蠢的。但是微软高层始终不懂中国，因此才出现吴士宏、唐峻这样传为笑谈的中国区领导。另一方面，大陆本土经理人又成长太慢，使一些台港人士或ABC长期掌控中国业务，而Tim Chen之后老外又空前增多，这些经理人不要说懂中国，就是去见见中国政府或企业的领导，也太过外交和正式，让人不胜唏嘘。

在这样的大环境下，并且出现上述情形，微软的员工越优秀，越无法产生归属感，甚至安全都受到威胁，如何能够不受伤呢。呜呼！人有病，天知否？