这里是《In Search of Business Value: Insuring a Return on Your Technology Investment》一书的译稿。版权所有，不得转载。渴望批评指教。
从下而上还是从上到下？
这几乎是商业上的惯例：如果得不到高层的支持，变革就不会发生。可能找不到三个业务经理不曾听说这个观点。这使技术的处境越发困难，因为变革的命令似乎不是从行政长官的办公室发出的，而管理层仍然把技术视为比特和字节。
美国陆军（U.S. Army）企业集成监管办公室主任卡拉·冯·伯内威兹（Carla von Bernewitz），谈到一个有趣的观点：
对于组织如何将一个新系统部署到位，我做了颇多研究。您经常会发现，好主意从一个业务部门或某个特定职能范围内开始启动，不管这个好主意是关于系统、程序还是某种组织变革。这对于那个部门很棒，但从此就停留在该部门的围墙之内，不再进一步发展。
因此，您可以对并非来自组织最高层的工作付诸努力。不过，对于一些组织变革的问题，例如财务或人力资源，您仍须得到高层的支持，这样才能产生效果。
然而，如果您在整个企业产生真正的影响，最高层的支持是必须的。
确保管理层亲自使用技术
当业务领导不能领会技术的价值和战略意义时，CIO就有责任进行沟通。
有一位CIO对我们谈起过这一话题。他就是里克·格林伍德（Richard Greenwood）。他的公司住宅资本集团（Residential Capital Group）属于住宅投资公司（Residential Funding Corporation, RFC）旗下，是通用汽车金融服务公司（General Motors Acceptance Corporation, GMAC）的全资子公司。里克谈到，有必要使组织的高层领导获得一种“技术胃口”。为了巧妙地在自己的组织内朝这一方向推进，里克每年组织一、两次技术进修：
我们向他们展示新技术，比如无线技术。我跟一位高层领导谈谈，而他也能看到我在看电子邮件，其内容可能是关于某种手持设备的。随着新技术不断向前发展，并带来新的能力，我们需要帮助他们了解到在他们的环境中，我们可以开展何种研发项目。
去年春天我们关注无线技术，因为他们全都有手机，有的还用上了黑莓（Blackberries）手持电脑，而且一些人已经对其产生依赖。因此我们就在他们身上花时间，跟他们谈，继续发展下去的战略是什么？他们该如何更好地彼此联系？这种作法非常有效。
我总是试图说服他们，他们必须对技术有所了解，让他们产生印象，该如何使用技术，该使用什么技术。他们不必懂得技术的方法，但他们应该懂得技术的能力所在。
看来里克似乎取得了真正的进展。这时他话锋一转，谈起CIO应该具备的一种实际能力，那应该是每位CIO的部分工作：
我的老板，住宅资本集团的总裁，时不时会告诉我，要理解我们要实现的技术能力，或者为什么我们要追随某种技术，对他来说实属不易。我意识到，对于我是一种技术，对于他却正好是一个黑箱。
但这就是我作为CIO的工作：对他来说，IT不应该是一个黑箱。必须不断地进行解释，把IT分解为业务术语和商业价值。因为，如果您让领导继续认为IT是一个黑箱，您就麻烦了。
CIO与CFO作为一个团队
不是每个公司都由CEO实际负责技术决策。康健公司（CommonHealth）就是一个例子。康健是全球最大的医疗保健通信组织，总部位于新泽西，是一家联合控股公司，提供广告、营销、医学教育和医疗卫生行业的其他服务。克雷格·古雅（Craig Cuyar）享有高级副总裁和CIO的头衔：
CIO的最终销售工作是面向CFO的。我们对实施工作的估计数字用资本和营业费用来表示，但最终都须反应到公司预算、收入预测等指标中。
最后肯定是CFO说，“好吧，那就干吧。”或者，“不行，我们不能干这事儿。你能推迟六个月吗？”
我和CFO都向CEO报告。如果我们能就某种技术或系统实施达成一致意见，这沟通就很不错了。CEO就能认识到，需要在业务部门引入技术，作为提高生产率和保持行业竞争力的方法。同样，他就会同意我们的共同决策，并全力支持我们的工作。
谁能比CFO更好地保障技术开支的收益计算呢？如果CFO在这种情况下能够令人放心，CEO也可以烧高香了。只是，不要把CEO隔离开来，让他感到与技术决策无关。
你的英语真的不错~~