最近网上流行各种版本的“我们是谁”。其中一个版本是：
- 我们是谁？甲方！
- 我们要什么？不知道！
- 什么时候要？现在要！
在我看来，这并不好笑，而是真实状况的总结。甲方总是不知道自己的需求，但是项目周期却又总是 mission impossible。
你不高兴时，一定会骂道：SB 甲方！
如果你真的这样骂，那其实你也是在骂自己。因为你也不知道自己的需求。正如亨利·福特的经典金句：
如果你去问客户需要什么，他的回答一定是：更快的马车。
乔布斯是同他一样不相信市场调研的。乔布斯之所以能“重新发明手机”，不是因为用户提出了当代手机的需求，而是：乔布斯研究了用户的痛点，找到了解决这些痛点的方法。
我常常比喻道：企业就像一头大象，每个站在局部的人，不管他是董事长还是普通员工，他都只能局部地感受自己的痛点，而无法描述自己的需求，更遑论总结提炼企业的全局性需求。
打个比方：有一只小怪兽疯狂咬住了大象的后腿，后腿神经会感觉到“哇，好痛！”，但是后腿没有办法拿掉小怪兽。大脑会感觉到后腿很痛，大脑可以指挥尾巴甩动，试图去驱赶小怪兽，然而小怪兽并不害怕尾巴。这时候，只有站在大象旁边才能观察明白，要拿掉小怪兽，只有请大象忍住一时，用大刀砍死小怪兽，或另一头大象用牙刺死小怪兽。
任何一家企业，即使规模不大，它也比一头大象复杂得多。运营企业的难度，在于企业家很难完全掌握五种智慧能力：
描述现状的能力 -> 分析缘由的能力 -> 预测未来的能力 -> 掌握当下的能力 -> 控制未知的能力
所以，关于甲方的需求，我很多次斩钉截铁地断言：需求是注定要变化的。
- 甲方某 A 描述完他的“需求”，回到家睡一觉，第二天想想，昨天的描述不太准确，得重新说一说；
- 甲方某 B 和某 A 位置不同，对于同一项“需求”，他的理解和某 A 不同，因此他的描述一定是有差异的；
- 还没等某 A 和某 B 达成一致，你去调研他们的领导，领导可能会说，他们屁股决定脑袋，真正的“需求”不是那样的；
- 就算领导和某 A、某 B 等干系人全都同意了，并且“书面画押”了，甲方的业务或仅仅是人员发生变化，“需求”注定又要调整；
- 于是人们说，需求基线很重要，变更管理很重要。没错，很重要，一直重要到，需求失控，最后交付的，与当初描述的“需求”，已经天壤之别。
我在上面的需求上面加上引号，是想表达：
- 客户描述的“需求”，并不是真正的需求；
- 客户能够描述的，是具体位置上的明确痛点，而甲方企业的痛点是能够沿着决策链传递的；
- 所谓需求分析，首先是梳理客户的疼痛链，然后是找到解决客户疼痛链的解决方案。
我曾经在一个项目总结中，形象地描述过：所有的客户都说他的需求是一把刀，经过需求分析和系统开发之后，交付的产品是没有实用价值的纪念版瑞士军刀。
这就是企业应用的典型状况：
- 业务说：我好痛！科技说，我给你开发止痛片！
- 业务说：我又痛！科技说，我给你开发狗皮膏！
- 业务说：我头不痛了，我脚痛！科技说，我给你开发 fresh air 跑鞋！
- 业务说：我脚松快了，现在我心痛！科技说，哎呀妈呀，我心脏病也犯了！
有一个业务需求，上一个业务系统；有一个管理职能，买一个管理系统。随着企业规模的扩大，信息系统越建越多，稍有规模的企业，没有几千、上千个系统，几百、上百个系统总是有的。然而业务还是越来越不满意，业务与科技的矛盾越来越深。
何以至此？当所有的需求都是“需求”，当需求分析变成“需求”叠加，没有任何人、任何系统能够满足“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的飘渺需求。
怎样真实有效地把控企业的需求？很简单：把企业还原成“大象”。要看清楚一头大象，你不能仅靠大象自己，也不能离大象太近。你得离远一点观察，离远一点才能看清大象。
因此，把控企业“大象”的需求，你无法依靠内部人员——他们的主要责任是承担日常工作，并描述自己的痛点；你需要信任离企业较远、但又不太远的外部人员——只有他们才拥有全局视角和切换视角的能力，只有他们才能通过企业传递的痛苦链中分析企业的真正需求。
同样地，要描述企业“大象”，你不能只采用内源数据——它们很重要，是细节和局部的度量；你更需要外源数据——没有外源数据，你连客户是谁、客户长什么样儿都难以说清，更没法还原企业为一头凶猛的“大象”。