早在十几年前，我就有一个著名的论断：用户需求注定是要变化的。
用户为什么那么讨厌，他的需求为什么变来变去？究竟为什么？
首先，用户是普通人，他不会有什么思考框架，知道如何有层次地表达感受和体验，所以他的表达注定是混沌的、没条理的。当你去调研用户需求时，用户可能会讲观察、讲感受、讲评判、讲需要，或者讲自己的请求和愿望，甚至直接讲他的故事，他就是讲不出自己的需求。
亨利·福特说，当你去问用户的需求，他会告诉你他需要一辆更快的马车。他没有可能讲出来他需要汽车。
研究表明，如果人类的思维活动是一座冰山，那么有意识的活动仅仅是冰山浮出浮出海面的小小冰尖，水面以下的潜意识活动多达95%，而这很可能是极保守的估计。
另一方面，沟通学告诉我们，至少有80%的人类交流是通过非语言方式进行的，90%以上的情感信息都是由非语言手段来表达和传递的，所以当你演讲时，你的演讲内容仅占影响演讲效果的因素的7%，怎么讲比讲什么重要得多。
这决定了，用户是讲不出自己的需求的，即使他振振有词宣称他对自己的需求清楚得很。因此，他头一天告诉你的需求，晚上睡一觉，他第二天就可能会修改他的说法，说头一天没表达清楚——其实他是不清楚自己的需求。
其次，即使用户具备一定的专业能力，他能够一定程度上描述自己的需求，他也只能清楚他个人的想法，他只是一个个体而不是一种角色，他无论如何说不清用户的整体性需求。
如果产品是面向企业客户的，这种现象就更加突出。比邻而坐的两名会计，你以为他们的角色一模一样，他们的需求也应该是相同的，但你如果去调研他们，你会发现他们的表述可能完全不同——即使工作岗位对他们的要求完全相同，受限于背景、技能和专业水平，他们即使需求真的相同，表达出来也可能并不一致。
何况，一个具体的用户，他不仅有平级的相同或类似角色，他还有平级的并不类似甚至非常不同的角色（例如其他部门的用户），更有能够强烈干预和影响他的上级——在企业应用中，“以领导为中心”是常见的现实，莫说领导角色的需求确实不同，就算领导只是轻轻说句话，这名用户的“需求”能够不发生变化吗？
其实，企业就像一头大象，每个站在局部的人，不管他是董事长还是普通员工，他都最多只能局部地感受自己的痛点，而无法描述自己的需求，更遑论总结提炼企业的全局性需求。
第三，今天是一个剧变的时代，各行各业每天都在发生迅猛的变化，这是需求注定要发生变化的基础。
由于市场行情的变化，今天很重要的关键业务，明天有可能被企业消弱甚至放弃，今天玩命开拓的新兴业务，明天可能是企业的营收支柱。过去，以客户为中心停留在口头和标语中；今天，企业需要打造用户体验驱动的业务能力。业务优化成为必须，业务创新成为常态。万事皆变，唯变化不变，你怎能要求用户的需求不变！
更不要说现实原因：在企业领导出现变化、企业实行组织机构重组、企业发生兼并或收购等等巨变的重大结点上，你莫要说用户需求变化，你原本好好的用户和客户都有可能突然“翻脸”。其实这并不是世态炎凉啊，李局长走了，来了张CEO，你的用户难道不应该按照张CEO的要求，重新描述他的需求吗！
最后，用户需求需要翻译的。你不懂你用户的行业和业务，他不管能不能说出自己的需求，你可能事实上是听不懂的——并不是认识所有的字，就代表你理解那些字的含义。更致命的是，如果你开发的是科技产品，你会发现业务人员与技术人员永远都是“鸡同鸭讲”，因为他们使用不同的语言。
谁应该更懂用户的需求？其实并不是用户所在的企业。这便是企业领导经常发动大量业务人员参与项目开发，花半年、十个月时间封闭进行需求分析，而效果并不尽如人意的根本原因。试想，是汽车制造商对汽车懂得更多，还是汽车司机？
很不幸，目前科技公司往往只懂科技，人员多数是程序员，真的很少人能理解企业客户的业务。这更进一步加剧了用户需求必须翻译的理由。
总之，用户需求注定是要变化的，那些指望靠用户签字把用户需求”锁住”的作法，禁锢的其实是自己，无异于自取灭亡。唯有认识到变化是永远不变的，采取敏捷式滚动开发，才能真正与用户需求同步“动态”调整。
打个比方：有一只小怪兽疯狂咬住了大象的后腿，后腿神经会感觉到“哇，好痛”，但是后腿没有办法拿掉小怪兽。大脑会感觉到后腿很痛，大脑可以指挥尾巴甩动，试图去驱赶小怪兽，然而小怪兽并不害怕尾巴。这时候，只有站在大象旁边才能观察明白，要拿掉小怪兽，只有请大象忍住一时，用大刀砍死小怪兽，或另一头大象用牙刺死小怪兽。
任何一家企业，即使规模不大，它也比一头大象复杂得多。所以，企业客户里面的用户说不出自己的需求，那实在是太正常不过。通常的状况大抵是：
- 用户A描述完他的“需求”，回到家睡一觉，第二天想想，昨天的描述不太准确，得重新说一说；
- 用户B和A位置不同，对于同一项“需求”，他的理解和A不同，因此他的描述一定是有差异的；
- 还没等A和B达成一致，你去调研他们的领导，领导可能会说，他们屁股决定脑袋，真正的“需求”不是那样的；
- 就算领导和A、 B等干系人全都同意了，并且“书面画押”了，只要业务或人员发生变化，“需求”注定又要调整；
- 于是人们说，需求基线很重要，变更管理很重要。没错，很重要，一直重要到，需求失控，最后交付的，与当初描述的“需求”，已经天壤之别。
这些“常规状况”背后的事实是：客户描述的“需求”，并不是真正的需求(所以在需求二字加上引号)；用户能够描述的，顶多是其具体位置上的明确痛点，而用户痛点是能够沿着企业的决策链传递的；所谓需求分析，首先是梳理用户的疼痛链，然后是找到解决用户疼痛链的解决方案。
再打个比方：用户说他的需求是一把刀，经过需求分析和系统开发之后，交付的产品是没有实用价值的纪念版瑞士军刀。
何以至此？当所有的需求都是“需求”，当需求分析变成“需求”叠加，没有任何人、任何系统能够满足“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的飘渺需求。
怎样真实有效地把控企业的需求？很简单：把企业还原成“大象”。要看清楚一头大象，你不能仅靠大象自己，也不能离大象太近。你得离远一点观察，离远一点才能看清大象。
因此，把控企业“大象”的需求，你无法依靠内部人员——他们的主要责任是承担日常工作，并描述自己的痛点；你需要信任离企业较远、但又不太远的外部人员——只有他们才拥有全局视角和切换视角的能力，只有他们才能通过企业传递的痛苦链中分析企业的真正需求。
梁宁在她的课上讲了两个小故事。
说：有个漂亮女孩，本来是销售，申请转行做产品经理。于是她拿着产品的交互稿，去跟几个抽样用户做一次用户调研。在沟通现场，用户乱糟糟地发言，女孩越听越乱，终于忍不住了，说：“要不还是我给大家介绍一下产品的想法吧。”于是她施展说服功夫，把所有人都说服了。所有用户都说产品很好。
说：Sony准备推出一款音箱，就召集了一些潜在用户来讨论，问他们这个产品应该是黑色还是黄色。所有的用户都说，黄色好！会议结束用户离开时，被告知可以免费带走一个音箱。结果，每个人都挑了黑色的音箱。
用户为什么口是心非？用户为什么说不清自己的需求？
当你召集一个需求调研会，用户就会按照他的角色要求、会议场景和认知判断，选择性地说些“正确的话”。比如，如果会场上有用户的领导，用户的表达就会不同；或者如果领导是调研对象，会场上有他的下属，他的表达就会不同。就算你是一对一调研用户，他在办公室对你讲的，和他在饭桌上对你讲的，也会不同。
所以，你不能被用户基于角色要求而说出的言辞所迷惑，你必须学会去体会用户的情绪与潜意识，看到他潜意识中的真实选择。
潜意识从何而来？来自于天长日久的洗脑。
现实很残酷：每个人都在不停地被洗脑。
在你童年的时候，年纪小、不懂事，还没有建立自己的判断能力，你的父母、你的老师，以及各种社会信息，都会千方百计将他们的观念植入你的潜意识，成为你内在感知、本能情绪的一部分。
举个例子：当你和朋友聊天，他对某个热点新闻的评论你不同意，你会不会不自觉地说，这事“要辩证地看”？你有没有想过，“辩证”是什么意思，它是从什么时候跑到你脑子里的。“一分为二”同理。
另一种洗脑，是一个看上去很玄的词——催眠。[“催眠”一词来德语，本意是“绕过防御”，让中国人给译错了。]
所以，催眠，就是绕过防御。
微笑是一种催眠，因为它会让你放下防御。
重复，是非常重要的催眠，也是生活中最重要的催眠方法。你看：
- “催眠大师”雷军招聘时，和人一谈就是8小时、10小时的。他在干吗？他在使用催眠策略。在高强度的疲劳战术下，对方难免意识松懈，在松懈的瞬间，雷军反复重复的想法就被植入他的潜意识中。
- “今年过节不收礼，收礼就收脑白金”，你听过成千上万遍，能说会背吧？当你给人买礼品而不知所措时，你会不会想起脑白金还不错。
- 腾讯人有腾讯人的特征，阿里人有阿里人的样子，如果遇到IBM的人，你简直不需要介绍就能猜到他来自“18M”。为什么？同一个单位、同一种场景，你被反复灌输一些观念，其实就是被共同催眠，形成了相似的观念和共同的样子。
所以你能够理解，为什么很多假话人人都不相信，却人人都在讲吧？重复、重复、重复，不断地重复，你就被催眠了。在催眠的反复作用下，你就会觉得诸葛亮聪明绝顶，尽管司马懿是赢家，你会觉得清朝愚昧无比，怎么也不会相信慈禧居然是金融大家。
什么是防御？
梁宁说，意识即防御。
所有的思考，都会让人产生顾虑。你让用户思考，就是让用户戒备。如果你的产品让产品启动防御，用户就不会使用你的产品。因为产品不是人，它没有表情、没有声音、无法向用户哀求，甚至不能让用户多注视一会儿。
用户本来很懒，他愿意用潜意识解决问题，而不用动脑思考。你的产品如果引发用户启动意识、让他思考，那你就是在推开用户，让他离开你的产品。所有让用户思考、琢磨的产品，都是给自己抬高门槛，降低转化率。
一个产品要做到的，就是迎合用户潜意识下的选择。优秀的产品经理，会躲在网络背后，根据数据看到用户在独处时、在没有压力的状况下，潜意识流露而做出的自然选择。他们对用户的行为不评判、不教育，最多就是柔性地引导，多数时候只是默默响应和持续地服务。
烟酒营销大师李克说，包装的经验就一条：规模感。虽然是烟草新品，包装却一定要让用户觉得很熟悉。 熟悉就会在潜意识里产生安全感，就不会触发防御。
这也是扎克伯格、马化腾和张小龙这三个“社交恐惧症”，却做出了全球最受欢迎的社交产品的原因。不爱社交，就是不愿意突破别人的防御，所以他们最能体悟不去打扰用户、让他们自然互动的真相。