自称“旁观者”、人称“大师中的大师”的彼得·德鲁克，告诫年轻人说：“走出去，使自己成为有用的人。把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
在《卓有成效的管理者》中，德鲁克写道：
才华本身并不是成果。一个人的才华，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。
德鲁克本人正是这种精神的奉行者。他一生创作了 39 部著作，在他晚年的 85 岁到 95 岁这 10 年中，他还出版了 10 本书。
正是这种超常的勤奋，使德鲁克始终保持着年轻的头脑。他兴趣广泛，对政治学、社会学和管理学都造诣颇深，并且每隔三、四年就会选择一个新的主题来研究。在他 90 岁生日时，有人问他长寿的秘诀，他说：“每 5 年重读一遍莎士比亚！”
2002 年，《福布斯》称赞德鲁克：依然拥有最年轻的头脑。2005 年 11 月 11 日，德鲁克在酣睡中悄然去世，享年 95 岁。他目睹了自己的所有预言一一正确，而此前的一年，他还能够从容应对《华尔街日报》记者的刁钻采访。
“活到老，学到老”是我的信条，德鲁克是我的榜样。以今天的科技，人们有可能活到 120~150 岁。而不管你年龄多大，你永远必须成长——就像千年大树，不管多么粗壮、多么经得起风吹雨大，它始终还是向上、向上、向上。
怎样像德鲁克一样，92 岁依然年轻？那就是永远成长。怎样才能一直成长？像德鲁克一样永远学习，始终对新鲜事物保持好奇心。
今天，我在朋友圈说道：
我对于春节假期的期待，就是能静下心读几本书。2014年春节，研究7-11，受益匪浅。今年春节研究啥？欢迎推荐。
受遍了各种狗血，也尝试了各种角色，想都不用想，我最爱的事，莫过于读书。所以我也曾说过，创业忙累得我，连读书的时间都没有，这是一种悲哀。
然后有朋友点赞留言道：请提前透露下研究方法和流程。那就莫不如说一说，2014 年我是怎样 7-11 的。
1 我们生存在消费者当家作主的时代
我曾经很抒情地写过：
这是互联网的时代。互联网代表开放。纵然秦始皇修建的Great Firewall仍然当头屹立，国境线早已无法封锁自由的心灵。没有人能够阻挡互联网前进的步伐，即使是倒行逆施的邪恶势力。我们信仰互联网，我们坚信互联网能改变整个世界。
这也是大数据的时代。大数据代表民主。纵然我们的家园仍然有可能被随意摧毁，数据开放带来的公开、民主、透明以及全民创新，使得“除了上帝，任何人都必须用数据说话”成为共识。从数据到信息、从信息到知识和智慧的DIKW体系，将在更广泛的范围里颠覆旧有的垄断与坚守。
这是最坏的时代，这是最好的时代，这是消费者说了算的时代。以时代特征而言，我把商业社会发展划分为三个主要阶段：
- 生产纪： 制造商说了算。制造商生产什么，消费者才能购买什么。福特说，我只生产黑色T型车，别的颜色一概没有，用户爱买不买。
- 营销纪： 渠道商说了算。渠道商大权在握，制造商必须看它们的脸色。苏宁说，格力你不乖乖交“保护费”，我就把你从我的店里赶出去。
- 互联纪： 消费者说了算。消费者不再满足于产品功能，更要求体验至上，甚至要求参与产品研发设计。用户说，我要我的个性体验，不要跟我扯情怀。
2 这是一个过度零售的时代
今天的人们，并不是想买东西才去商店，进了商店也绝不只买必需品。在任何地方、任何时候，人们购买量比预想的多得多，即使不进实体店，还有每周七天、每天24小时开放的网店。经常你会看到人们后悔“败”了计划外的东西，而“剁手族”也越来越兴旺。
尽管如此，零售商仍然弄不清一些基本的零售规律。“谁是你的顾客？”这样的基本问题，足以把零售商问倒。以下是一些不了解顾客的愚蠢商家之所为：
- 一家宠物零食商，将产品放在货架的顶端，让它的主要顾客群老人和儿童够不着想买的宠物零食
- 一家家庭风格的餐饮连锁店，店里两人桌过多、四人桌不足，造成高峰期很多家庭无处就餐
- 纽约、洛杉矶等大城市，国外游客很多，商店却不准备尺码转换表、没有汇率表、缺少小码服装
- 一家杂货连锁店，准备大量专为金发人士准备的护发产品，全然不考虑其顾客95%是非裔美国人
- 一家超市将各种防晒霜放在最显眼的位置，而不去考虑当时的季节已经是10月份
第二个可以把零售商问倒的问题是：你的顾客有多少人买了东西？
连锁店经理或许对他的经营情况了如指掌，他知道交易数量、交易额和平均销售，他掌握每家店与上一年同比销售情况、各地域销量情况，以及各品种、各类别、各商店的利润率等。但是当你问他有多少顾客买了东西时，他的回答是几乎所有人，也就是接近100%。但事实是，只有48%的顾客购买了商品。
转换率，也就是购买商品的顾客数量与进入商店的顾客数量之比。它是商场经营的重要业绩指标。如果说营销、广告、促销活动以及“地段！地段！地段！”能把顾客吸引到商店的话，那么只有商品、雇员和商店本身的工作才能将他们转变为真正的顾客。卖场才是商店可控制的环境，零售经营的好坏，只有通过转换率的提升才能体现。
第三个可以把零售商问倒的问题是：顾客购买商品的时间有多少？
如果问化妆品部的经理，女性用于购买化妆品的时间有多少，她会答道：大约10分钟。但真相是，平均每个顾客在化妆品部用时两分钟，而买了东西的顾客平均用时只有30多秒。而在超市，包括排队付款时间在内，平均每位顾客的停留时间为25~30分钟，而顾客通常会觉得超过一小时，因为存在真实时间和感官时间的差异。
顾客在商店停留的时间由很多因素决定。零售商都知道尽可能延长顾客的停留时间，但是往往不能弄清顾客购买商品花费多少时间。顾客在超市转悠10分钟（他自己可能觉得已经呆了半个多小时），却找不到他想要购买的东西，那有什么意义呢？顾客可能只是浏览商品、消磨时间。常识告诉我们，顾客在商店里呆的时间越长，购买商品的可能性越大，但前提是顾客需要找到他所需要的东西。
第四个可以把零售商问倒的问题是：什么是提高销量的最重要因素？
今天是一个信息爆炸的时代，几百个电视频道、无数电台和报刊让消费者觉得疲于选择，更有无限扩张的互联网能帮助他们获得信息。因此，品牌的影响力在下降，零售商的吸引力更是如落日西坠，顾客的购买决策往往是即兴的、冲动的。统计表明，大多数顾客是在进店之后才决定购买商品，顾客更容易受店内观感和所获信息的影响，他们的购买冲动往往是在商场直接作出的。
因此，商店和店内布置本身就是一个巨大的三维广告，广告牌、货架位置、陈列空间和特别装置，都可能成为顾客愿意或不愿意购买某一商品的决定因素。零售商需要掌握这些技能：怎样设计顾客真正能看到的广告牌？如何确保每条信息都在恰当的位置宣传？如何摆放陈列品？怎样让顾客更舒服、更愿意浏览？怎样确保顾客能到达想去的每个角落？
第五个可以把零售商问倒的问题是：什么是顾客最讨厌的事情？
等待时间是顾客衡量满意度的最重要因素。如果购物者排队（或是其他任何地方）等候时间太久，顾客就会认为商店的服务质量低下。所以会出现这样的场景：顾客花了半小时在超市选择商品，在推着购物车去排队交款时，由于等候时间太久，顾客放弃了满满一车东西，直接离开了超市。
同样地，顾客特别讨厌拥挤，它是销量的杀手。如果通道布置太过狭窄，造成顾客无法进入或不方便舒适地浏览商品，他就有可能直接离开。
3 未来的零售业的核心关键
对零售业，我是外行。然而我是胆大妄为的外行。我敢于不懂装懂，以外行冒充专家。所谓以己昏昏、使人昭昭，没准我还没搞懂，却在胡说八道中让你觉得你突然明白了。
一、服务产品化
通常可能认为，零售是典型的贸易企业，赚的就是进货和出货的价差。
但是乔布斯并不这样认为。他打造苹果零售店时，他提供给顾客的是数字化生活方式，而不只是苹果电脑。他的天才之处在于，生活方式从零售开始，零售店本身就是他产品的构成部分。
可惜，无论是超市卖场、还是百货商店，通常给人的印象，仍然是在卖那些商品，而鲜少有人把商品打造成解决方案，在解决方案中提供增值服务，从服务产品中赚钱。
为什么价格战超市天天打，买300送100之类的营销举措百货大楼经常搞，传统零售业，却还是被淘宝挤兑得找不着北了？因为淘宝有着与传统零售迥然不同的价值主张。
因此我认为，零售业必须打造服务产品，将服务产品化：
- 确立价值主张。如果你的理念就是做个小贩谋生，你一辈子都将是个小贩。超市是卖日杂的吗？不，超市曾经改变了人们的生活方式，未来它将如何进一步改变和影响人们的生活呢？百货大楼是卖服装的吗？不，中国的百货大楼事实上是经营房地产的，未来它将如何向淘宝学习，把空间和时间都拿出来出售？
- 定位目标顾客。聪明的零售商早就懂得定位理论。百货公司如果是淘宝，它的客户就是在里面租地方卖服装的，但是它为了服务好自己的客户，自身服务应该以最终消费者为中心。在未来，零售商已经分不出online还是offline，它的目标顾客究竟在哪里？
- 开发服务产品。服务产品并不是由所出售货品的简单叠加，也不是像金融、电信目前的做法那样主要是一些价格套餐的组合。服务产品的构成要素中，需要考虑顾客体验，需要考虑交付渠道，需要考虑总体价值。总之，顾客不再是购买商品的功能，而是购买一种感觉，只有服务产品才能个性化地满足顾客的要求。
二、以消费体验为中心
零售业如何以消费者的体验为中心？乔布斯作出了榜样。乔布斯既然觉得苹果电脑不是计算机，而苹果零售店是为顾客提供数字生活方式，他让他的零售店一切都围绕消费者：零售店的整体形象为了让顾客深受吸引；店内的商品布局围绕顾客的使用流程，而非电脑的配置和性能；天才吧的设计为了让顾客感到被尊重……总之每个细节都不是站在自己的立场，甚至为了顾客不惜成本。
宜家也是以顾客为中心的。宜家的家具为什么受欢迎？首先是名字起得好，你见过哪个外企像宜家一样，把名字起得这么温暖人心？宜家像苹果店一样，并不要求店员推销商品，而是要求把客人服务好。宜家的顾客体验也早就超越时代，店面设计整体以顾客生活为样本，并且比顾客更有品味。有人可能觉得宜家的网站很烂，只能浏览不能订购，其实那是故意设计成这样的，一方面网站是增加体验维度的，但另一方面，如果你只是浏览网站便下单，你的体验实际是不足的，你很可能购买之后又退货。
如果你留意，你会发现很多商店越来越不像商店了，很多店家一半以上的面积不是用来卖东西、而是用来给消费者提升体验的。你也会发现，实体零售越来越成为综合体，因为顾客不只要购物、还要吃饭，顾客不只要自己爽、还要孩子高兴，顾客不只要明亮宽敞、更要体贴入微。
当然，目前的零售仍然做得很不够。
- 一致性的体验。不管你在哪个地方，走进同一家Macy’s，体验到基本相同的服务，这是目前水准的一致性顾客体验。一致性不等于标准化，在未来，你还会要求从线上和线下得到一致的体验。尽管时间在流逝、你的需求在变化，你希望你的感受是一致的，因此所谓一致性是需要与时俱进的。
- 个性化的体验。如果你是男性，你不喜欢看到化妆品广告；如果你不喜欢体育，你讨厌球迷的高谈阔论在你面前出现。零售业的个性化体验，便在同一场合，不同顾客的体验不同，通过同一系统，不同的顾客得到不同的服务。即使是同一顾客，在高兴和不高兴的时候、在春夏秋冬不同季节的时候、在购买产品和没有购买的时候，所享受到的体验也是不相同的。
- 有价值回报的体验。乔帮主的零售店投入不菲、成本高昂，但是苹果一点都不会吃亏，它们为苹果以少数出货量却赚得行业大部分利润，作出了杰出的贡献。所以站在零售商立场，所有的顾客体验都只是看起来免费的，所有的体验投资都必须是有回报的。目前，一些零售企业被电商弄得晕头转向，甘当在线销售的线下实体试衣间，而不考虑价值回报，实在是既影响消费者体验、又把自己往坟墓里推的自杀行为。
三、跨越时空限制
未来的零售业，要为所有消费者提供自动自发的贴身服务。万物互联背景下，零售业需要为顾客提供跨越时空的服务。例如，当你在电影院看电影、或剧院看演出时，如果你喜欢演员的服装，你的手机能告诉你它在哪里有售，并能让它“自动自发”地和你一起回家。
这真不是遥远的科幻，大数据已经能够帮助我们做得很多。今天的现实环境下，许多零售店已经具备会员系统、顾客跟踪分析技术等，能够掌握顾客很多的信息。在不远的将来，它们便能够：一、知道你是谁，你需要什么；二、不管你在哪里，不管在什么时间，都可以提供服务；三、物流、支付等麻烦事，都会处理于无形之中。
跨越时空限制为顾客提供服务，零售业面临的挑战有三：
个体全生命周期建模。我们每个人的生命，将会全方位数据化，而这些数据将能够描述我们全生命周期的profile。数据将不仅能够把邓丽君的形象复原，更能描绘我们的生命历程，正如制造业已经能够通过数据仓库描绘产品的生命周期一样。
全球渠道整合。人类毕竟无法生活在比特的世界，我们在生活工作中需要的价值体验，毕竟要通过物质的有形产品来得到服务。因此，跨越时空限制，就必须得让商品流通渠道变得无处不在。
原子世界的高度仿真。我想买Livi’s牛仔裤，远在旧金山的零售店，能够让穿衣镜提供真实的试穿体验吗？我能够同时让生活在泰国的好友，评价我穿那件衣服好看不好看吗？当我试图希望斟酌一下，如果明年夏天我有点发胖，这件衣服还能否适合，系统能够帮助我感受到未来的时空体验吗？
4 7-11是过去的“未来零售”
1971年，时任伊藤洋华堂董事的铃木敏文在美国考察。当时，伊藤洋华堂为了学习美国的先进技术和经验，每年派出60~70名员工前往美国进行为期十天的学习，而铃木是这个研修计划的负责人。有一次，在前往加利福尼亚的路上，他和同事在路边的小店休息。他发现，这家名为7-11的小店，其实就是个很小的超市啊。
好学的铃木敏文一调查，才懂得7-11这种便利店经营模式，有它的巨大优势。在当时，7-11在美国已经拥有4000多家连锁店，是一个相当优秀的企业。他赶紧向公司提议，把7-11模式引入日本。
铃木敏文创立日本7-11伊始，就对信息系统予以高度重视。受限于当时的IT发展水平，最初的7-11店铺是通过电话来手工订货的。但不久，铃木就引入了在上世纪70年代就提出C&C（计算机和沟通）的日本电气，开发了订货终端机，让订货操作从传统的手写方式，变成为通过终端机扫描条码进行处理的高科技方法。
用今天的术语来说，7-11早期的订货终端系统是简单的交易处理系统，不能提供有效的辅助决策信息。因为它只能提供订货的数据记录，而没有销售结果的记录，不能掌握机会损失的具体情况。
于是铃木引进了先进的POS系统。正如你可能知道的，POS系统就是商店用来收款的，主要作用是更正收银机的错误操作和防止不正当操作。但铃木绝不止步如此，他要求对POS系统加以活用，以便掌握什么商品在什么时间段卖掉多少件、什么样的顾客发生了购买行为等信息。
在POS系统的运用上，铃木创造性地提出了假设-验证管理举措。他认为，POS系统对销售数据可以进行详细搜集，能够帮助掌握销售情况。但是人们容易受到数字和经验的影响。一种商品如果在前一天卖掉几十件，人们就理所当然地认为第二天也能卖几十件。但这些数据只是过去的记录，过去不能代表未来。
正确的做法是，根据第二天的天气、温度、本地营销活动等条件，设想顾客的购买心理，然后进行销售假设，并根据销售假设来订货，最后通过POS系统检验假设的正确性。通过反复进行假设和验证，就能够将机会损失降低到最低。
在卖方市场时代，或许昨天卖得好的商品，明天也能卖得好，昨天的需求和明天的需求没有太大不同。但是在物质丰富的买方市场时代，顾客前一天喜欢的商品，到了第二天未必依旧受欢迎。顾客的需求每天都在发生变化。每一天都是崭新的，不能站在昨天的延长线上考虑问题，要根据明天的需求假设来预测明天的销售状况。
销售假设的正确性，通过POS系统进行检验。如果一件商品在前一天POS系统的数据显示销售数量虽然不多，但卖掉的速度很快，那么第二天它依然有可能成为卖得好的商品。这个信息就可以作为第二天的订货假设。
铃木把POS机活用到市场营销，是开创世界行河的创新。他的假设-验证理论，被称之为“单品管理”。在信息系统极为发达的今天，单品管理仍然是7-11的核心竞争力，并且因此可以说，这是商品流通的永恒课题。
这就是铃木敏文于上世纪70年代创造的“未来零售”奇迹，被我称之为“7-11的秘密：数据驱动经营”。
研究7-11，我写了《7-11的秘密》系列文章，包括：
- 7-11跨国传奇
- 7-11的秘密(1)：数据驱动经营
- 7-11的秘密(1)：数据驱动经营(续）
- 7-11的秘密(2)：以顾客为中心
- 7-11的秘密(3)：高品质的本地化产品
- 7-11的秘密(4)：单品管理
- 7-11的秘密(5)：挑战不可能
5 我的研究方法和流程概述
我经常标榜自己是“实战派学者”。无论我是教师、顾问或是创业者，学者始终是我的本色。这也与德鲁克“把才华应用于实践之中”的理念一致。
所以，我读书、研究问题，或许会上升到哲学高度（前几天我就建议一位客户，思考业务需求需要上升到哲学高度），但始终是以实用为指向的。我自命“现实的理想主义者”，我所有的理想与追求，都是以现实的可能性为基础，决不做空幻的梦想。
总结我研究7-11的逻辑，基本思路不外乎：
当今时代的商业趋势：消费者说了算
=> 哪个行业最会研究消费者？零售业。
=> 零售业的关键特征和要素是什么？
=> 零售业值得研究的成功案例是？7-11。
今年春节，我或将依照类似的思路，研究另一个有趣的话题。欢迎推荐，推荐有红包。