——杰瑞·格拉斯，华盛顿互惠银行CIO

公司怎样才能从技术开支中获得最大的商业价值？从根本上说，硬件与软件决策并不是影响最大的因素，它是一个领导问题。

业务领导和信息技术领导的参与程度，决定了系统是终是否能成为实现真正商业价值的催化剂。需要何种“参与”呢？关键问题在于，高层经理人员必须亲自使用技术。在微软，我们把这类问题戏称为“吃自己的热狗^[1]”。部队单位就是最好的实例，指挥官坐在山顶上发布命令，与指挥官带领部队投入战斗相比，其结果是迥然不同的。

同样道理，实现技术的商业价值不仅是对技术部门领导的挑战，而且也许更重要的，也是对企业领导的挑战。

很多人也许会说，杰瑞·格拉斯做事太容易了。作为华盛顿互惠银行（Washington Mutual）三年来的首席信息官，杰瑞是这家1890年开业的银行的技术牛仔。该公司目前拥有大约7000亿美元的按揭基金，数字之大令人印象深刻。他也许够幸运，因为他的老板已经学会重视技术的作用：

 

CIO如何才能使CEO完全认同，技术不仅对公司战略大有裨益，而且对公司最终底线（bottom line^[2]）也有贡献呢？杰瑞·格拉斯解释说：

从一开始就建立信任关系是最基本的。像很多公
司一样，华盛顿互惠银行多年来将桌面支持、电信服务等进行整体外包。但是当公司从一家地区性小银行成长为全国性大银行时，处理外包就需要付出很昂贵的代
价。我们团队开展工作的第一件事，就是重新组织外包协议，以充分发挥大公司在价格方面的主导能力。其结果，我们节省了数百万美元。所以从成本方面，从一开
始就用数字与CEO建立了信任关系。

杰瑞指出的另一大要素是IT文化变革：

IT部门经历了许多变革。我们引进的人员是类型不同的，他们不能仅有技术知识，在讨论技术问题时，他们必须使非技术人员能够听懂。

杰瑞采用的一个作法——他称为“快速交付（Quick hit deliverable）”——可以使人们能够经常看到IT的积极作用：

我相信，我们应该每三十天就交付一些人们可以感到和触及的东西。我们已经设置十二个月的目标和六个月的目标，但是每个月都必须实现一个快速目标。这个月是对内联肉（Intranet）的远程访问，那个月是VPN（虚拟私网）。

当我们公开工作成果时，并不为舒展胸襟，只为了说一声：“嘿，大家伙儿！这事儿又成了。”

我还建立了沟通小组。虽然只有三个人，但他们的作用很大：确保大家理解所发生的变革，理解变革带来的益处。员工也都开始鼓吹变革了。沟通是文化变革的重要组成部分。

然而杰瑞的另一套方法，是使人们使用技术时尽可能最舒适，而这对所有的人都极具意义：

有一天，我走进主席的办公室，坐下来对他说：“瞧，这玩意儿很棒哦，又好玩，又挺酷。还很实用。”然后就告诉他怎么用。这种作法真的能使他对技术前生深厚兴趣，就像很多其他人一样。

很快，我们就启动了一个引导性程序。这是创新计划的一部分，我正要向他汇报这个计划，同时解释为什么此计划很关键。

我告诉他，什么是无线消息，用无线消息可以干什么。然后，我给他和管理团队其他成员大量的支持。在我们银行，过去从来没有支持最高管理层的专门技术。我们组建了一个由年轻、聪明、外向、友好的IT人员组成的小组，支持最高管理团队。

 

对于那些员工不能适应技术、整天拖后腿的公司，这真是非常有力的教益。您得解除最高管理团队的个人不舒适感，只要做到了，他们就会为公司其他人员作出表率。人们对技术的态度就会慢慢改变：

 

因此，态度的转变源自多种因素，包括成本节约、不断涌现的IT新事物，以及良好的沟通，以使公司全体人员都能知道可用的技术。态度的转变也来源于领导的文化变革，来源于IT的文化变革。

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