数字化与智能

有时，即使是很小的技术解决方案，也能产生较大的优势。

提供某种工具，帮助销售人员提高生产力，其价值何在？提供一种技术，使人们可以举行远程会议而不必坐到一起，其价值何在？投重资于技术，使产品上市速度更快，其价值何在？

所有的人都同意，公司需要财务系统。但是很难让大家都认同，销售工具或远程会议软件能带来某种底线收益。要回答这类问题，业务领导必须努力判断出所能达成的实际收益。

本章研究三个不同侧面的问题。

CIO的角色正在演变，会花更多的时间来思考公司的商业模式，如何利用技术来更好地了解顾客，以及如何更主动地为顾客服务和进行交互销售。小公司的CEO与IT如此接近，使其对技术问题更加熟悉。好的决策带来的可能收获，与坏的决策造成的潜在影响，完全是天壤之别。

在很多情况下，即使技术基础设施能够为组织提供战略价值，但解释这种价值也是非常困难的。
讨论重要的业务问题时，IT负责人需要去听。同时，CIO也有义务真正理解驱动业务的战略，以便使IT工作能够支持公司的目标，并对各业务部门的重要工作十分敏感。

一个关键的问题，一个被谈论多年的问题，是需要在技术规划与商业规划之间建立紧密的联系。如果起点是业务优先，那么从IT角度应做的第一件事就是，研究和判断IT有什么潜力能为业务优先权提供最大的支持。

如果得不到高层的支持，变革就不会发生。但仍可以对并非来自组织最高层的工作付诸努力。当业务领导不能领会技术的价值和战略意义时，CIO就有责任进行沟通。必须不断地进行解释，把IT分解为业务术语和商业价值。如果CIO和CFO能就技术或系统实施达成一致意见，CEO就会同意其共同决策，并全力支持他们的工作。

公司怎样才能从技术开支中获得最大的商业价值？从根本上说，硬件与软件决策并不是影响最大的因素，它是一个领导问题。业务领导和信息技术领导的参与程度，决定了系统是终是否能成为实现真正商业价值的催化剂。实现技术的商业价值不仅是对技术部门领导的挑战，而且也许更重要的，也是对企业领导的挑战。

捷蓝的故事引出一系列相关问题，诸如：组织如何从技术中取得商业价值？你的组织又如何取得呢？获得商业价值的主要原则是什么？创造商业价值的最佳经验又是什么？
基本理念很简单：如果希望从技术投资中获得价值，就必须采取某些行动。如果无视这些基本步骤，就会有人指责技术成本或技术失败是组织存在问题的唯一来源，可实际上不过是普通的失误。
本书传播这样的信息：IT部门已经变成一种催化剂，高层领导应认识到一种新的潜力——用技术进行创新的潜力。

由于IT开销已经占据公司预算的很大份额，如何确保技术能够达成商业价值已经成为越来越迫在眉捷的问题。本书将全面解析这一问题，为公司领导和IT领导揭示商业价值的真谛。如何确保技术投资创造价值，是本书的中心主题。我以为，对于今天的商业领导，这一问题非常重要。