在很多情况下，即使技术基础设施能够为组织提供战略价值，但解释这种价值也是非常困难的。
讨论重要的业务问题时，IT负责人需要去听。同时，CIO也有义务真正理解驱动业务的战略，以便使IT工作能够支持公司的目标，并对各业务部门的重要工作十分敏感。

一个关键的问题，一个被谈论多年的问题，是需要在技术规划与商业规划之间建立紧密的联系。如果起点是业务优先，那么从IT角度应做的第一件事就是，研究和判断IT有什么潜力能为业务优先权提供最大的支持。

如果得不到高层的支持，变革就不会发生。但仍可以对并非来自组织最高层的工作付诸努力。当业务领导不能领会技术的价值和战略意义时，CIO就有责任进行沟通。必须不断地进行解释，把IT分解为业务术语和商业价值。如果CIO和CFO能就技术或系统实施达成一致意见，CEO就会同意其共同决策，并全力支持他们的工作。

公司怎样才能从技术开支中获得最大的商业价值？从根本上说，硬件与软件决策并不是影响最大的因素，它是一个领导问题。业务领导和信息技术领导的参与程度，决定了系统是终是否能成为实现真正商业价值的催化剂。实现技术的商业价值不仅是对技术部门领导的挑战，而且也许更重要的，也是对企业领导的挑战。