提供某种工具，帮助销售人员提高生产力，其价值何在？提供一种技术，使人们可以举行远程会议而不必坐到一起，其价值何在？投重资于技术，使产品上市速度更快，其价值何在？

所有的人都同意，公司需要财务系统。但是很难让大家都认同，销售工具或远程会议软件能带来某种底线收益。要回答这类问题，业务领导必须努力判断出所能达成的实际收益。

本章研究三个不同侧面的问题。

CIO的角色正在演变，会花更多的时间来思考公司的商业模式，如何利用技术来更好地了解顾客，以及如何更主动地为顾客服务和进行交互销售。小公司的CEO与IT如此接近，使其对技术问题更加熟悉。好的决策带来的可能收获，与坏的决策造成的潜在影响，完全是天壤之别。

在很多情况下，即使技术基础设施能够为组织提供战略价值，但解释这种价值也是非常困难的。
讨论重要的业务问题时，IT负责人需要去听。同时，CIO也有义务真正理解驱动业务的战略，以便使IT工作能够支持公司的目标，并对各业务部门的重要工作十分敏感。

一个关键的问题，一个被谈论多年的问题，是需要在技术规划与商业规划之间建立紧密的联系。如果起点是业务优先，那么从IT角度应做的第一件事就是，研究和判断IT有什么潜力能为业务优先权提供最大的支持。